網際網路轉型是一個不算新的話題了，自從網際網路逐漸接管我們生活的一切，這個話題就一直在傳統領域不斷以各種面目被提及。比如網際網路思維，比如網紅經濟，比如知識付費。其實每一個新概念的興起，實質都是某一個領域的人尋找到了一種方式與網際網路接駁。
網際網路思維是傳統線下商家的覺醒；知識付費是傳統專業人才的盛宴；而網紅則是各類線下線上擁有一技之長的大眾真正的盛放機會。
而教育出版領域的網際網路轉型，多年來也可以說是轟轟烈烈，國家各種財政資金支援大概也有十年多的時間了。但多年的高舉高打下來，我們回頭看落地的效果，卻頗有點大山臨盆之感。
為什麼會產生這樣的問題，多年來，雅酷也跟很多行業內的客戶接觸，總結，思考。其最終的癥結無外乎以下幾點：
一
人才之痛
其實所有的事情最後總結下來，都可能落地到一個人才之痛。
網際網路轉型的人才之痛總結下來，可能會有這樣幾個層面：
1）領軍人物的缺少
所謂“千軍易得，一將難求”，在進軍網際網路業務的時候，我們往往會發現，雖然可能我們擁有運籌帷幄的志向，但可能卻缺乏決勝於千里之外的悍將。
面對網際網路業務，傳統的出版商和教育平臺有沒有足夠的胸懷從外部引入人才並給與足夠的信任，是非常重要的一個問題。
如何合理的規劃網際網路業務的實現步驟，如何組建團隊，如何整合線上線下的資源，如何落地執行，甚至如何遴選供應商，其實都是很重要的問題。
這需要有多年網際網路工作經驗的人來操盤。一個網際網路業務的成功是一個集團軍團隊作戰的結果，絕不是有了錢，有想法，然後找一個外包團隊照貓畫虎的開發一個平臺就能夠搞定的問題。
2）一線人員的缺乏
網際網路業務涉及產品、開發、運營、服務等一系列的工作，處處都是細節。
所以在具體的運營過程中，有沒有能夠落地執行的一線人員也是非常重要的，否則可能就是談起來都是想法，做起來處處都是問題。
縱然大部分時候，開發可以基於像雅酷這樣的成熟平臺來進行，而避免掉很多踩坑的風險，但其他環節真的是步步驚心。
所以，在多年的經驗裡，
雅酷也很強調基於客戶的運營來提供服務，幫助客戶獲得成功。我們與客戶一起戰鬥，幫助客戶組建團隊，培訓團隊，與客戶一起探索玩法，把客戶扶上馬，送一程，直到客戶團隊成熟，打法成熟，才逐漸退出。
二
思路之痛
如何看待網際網路業務，如何規劃轉型路徑，其實也是一個很重要的問題。
我們面向出版領域的很多朋友做過一些調研，調研結果發現，其實很多機構本身缺乏一個明確的轉型戰略，處在一種別人做我也做的狀態。在這樣的思路下，轉型的步驟和策略是散的，缺少統一的規劃。
所以往往是一問都做了，而實際的效果卻很有限。店鋪開起來了，卻沒有客人光顧。所以在這種情況下，我們缺少的可能是一種以終為始的思維方式。
我們最終的目的是什麼，結合這個目的，我們現在應該怎麼做，如何一步步建立自己的優勢，從而最終達到目的。
目前很多出版機構轉型的路徑大概有這麼幾種：
電子書/有聲書
這種最直接。既然我有自己的紙質圖書，那麼網際網路來了，我就直接把自己的圖書電子化，讓所有的人透過網際網路來讀我的書就可以了。隨著近幾年喜馬拉雅和得到的興起，電子書之外又多了有聲書的形態。但不管是電子書還是有聲書，都還是停留在內容層面來思考問題，把自己定位於單純的內容提供商，並沒有從更高緯度來思考網際網路的本質。
mooc平臺
這種形態比簡單的將紙質書籍電子化又進了一步。因為相比較電子書，知識的形態發生了一定的變化，透過mooc的方式，形式更加符合網際網路傳播的特點，因此更容易被使用者所接受。但是單純的慕課製作還是沒有走出內容端的限制。
院校學習平臺
將慕課的形式與院校學習平臺很好的結合起來，再加入spoc的形式，就形成了第三種形態。出版機構面對院校提供2B的服務，由院校購買賬號和資源，提供給學生來使用，在這種形態之下，出版社並不直接面向C端使用者。所以是一種B2B2C的模式。
線上教育平臺/知識付費平臺
直接自建平臺，自建內容，向用戶提供一系列的包括線上學習，線上直播，線上考試等等一系列服務，把內容、資源和使用者都牢牢的掌握在自己手裡，實現自我運營。目前來看，這是最考驗平臺能力和運營能力的一種模式，也是最具有想象空間的一種模式。
出版機構在做新媒體轉型的時候，還是應該結合自身優勢，更好的選擇自己的戰略路徑。
三
平臺之痛
平臺之痛很多時候源自我們對平臺和技術的不理解。所以很難把我們的業務訴求更好的透過技術實現出來。
而大部分平臺的技術供應商出於對定製化需求的天然牴觸，必然也很少會在平臺的個性化上下功夫。一個放之四海而皆準的平臺就這樣被不同的機構使用起來。但要知道，很多即使是看起來基本一樣的平臺，其底層邏輯卻完全不同。
平臺之間的不同其實是有由不同的業務特性，團隊基因以及戰略選擇決定的。既然不同的出版機構業務本身就千差萬別，怎麼可能有放之四海而皆準的平臺？雖然似乎表面上看起來他們差不多。
比如同樣是做短影片的，抖音和快手是一樣的嗎？
同樣是做新聞的，頭條和新浪是一樣的嗎？
同樣是做社交的，微博和微信是一樣的嗎？
顯然是不一樣，所以，這就需要我們在考慮平臺的時候，不要僅僅侷限於功能，而應該從底層邏輯去思考，然後反推平臺的功能實現。這一點就需要對業務的深入理解。僅僅滿足於堆砌功能的平臺顯然不符合這個標準。
只有深入研究客戶業務，從客戶成功角度出發的供應商才能滿足這種要求。
四
運營之痛
平臺搭建只是第一步，運營才是真正路漫漫其修遠兮的開始。針對很多出版機構來說，他們邁出了平臺搭建的第一步，但是卻止步於平臺運營的環節。缺乏好的運營人員和好的運營機制是很重要的原因。
運營其實是一個很複雜的問題，一定程度上，他是一個體力活，需要付出足夠的時間和精力，才足以見效果；
而另一方面，他又是一個智力工作，需要對運營打法瞭如指掌，需要不斷的挑戰自己，尋找更好的玩法；
而最重要的，其實它還是一個創意和技術相結合，感性和理性相交叉的工作。需要靈感，更需要基於資料，需要想法，更需要技術支撐。
在這樣的情況下，不理解網際網路基本規律，沒有在運營工作中摸爬滾打過的團隊往往就不得要領，導致投入大量工作以後，卻沒有實質性的效果，因此陷入心灰意冷，止步不前的境地。
這其實與底層的運營意識密切相關。
我們在14年左右，曾經頻繁參與很多網際網路領域的內部交流。我們會發現，不管是一個創業的小團隊還是一個大公司的中層leader，只要談到運營，資料驅動的概念都已經深入骨髓。
在所有的分享裡邊，我們看到的都是各種各樣的資料、圖表、分析模型，以及基於分析模型所採取的運營策略。
而直到今天，我們在出版領域的各類交流中還很難看到類似的東西，大家津津樂道於自己的內容資源，大而全的戰略，卻很少有人關注我們如何基於資料實現產品的迭代和使用者的運營。
正是基於以上四點，我們認為，出版機構的網際網路轉型，並不是技術問題，更多的問題出在思路上，思路通了，所有也就通了。這也就是我們為什麼一直不遺餘力地做各種分析文章的原因。
技術、平臺、打法、團隊甚至機制，都因思路而產生和發展。種瓜得瓜，種豆得豆，不同的思路也最終導向不同的結果。
我們也希望大家能帶著這樣的觀點去研究案例，更多去關注why層面的東西。
最後還是那句話，如果你希望瞭解更多類似的探討和思索，歡迎關注我們。
