企業在日常運營當中都面臨著相當多的風險，根據杜邦自身的經驗以及與很多客戶的合作中發現，與發達國家相比，在中國，很多運營風險並沒有被關注並加以管控。但是中國企業要可持續發展，要走出去，成為世界一流企業，必須開始採取措施管理這些運營風險，
透過一體化的管理系統來控制風險，才能保護企業的既有價值不受損失。
運營風險管理和卓越運營的關係
隨著企業在迅速壯大過程中，在控制風險，保護價值的同時，還會遇到各種挑戰，包括與日俱增的全球化競爭；日趨嚴格的社會和法律法規的要求等等，如何在成本、勞動力、供應鏈、能源和工程專案建設等方面提高效率，釋放企業價值，並在本土乃至全球市場上保持競爭力？這就要求我們的企業透過卓越運營不斷提升自身的績效和生產力，提質增效。
因此，只有兼顧保護價值和釋放價值，才能真正提高企業的競爭力。
現在國內很多企業在處理運營風險管理和卓越運營的關係上，依然採用比較分散、孤立的做法，這就會產生重複投資，重複作用等問題，很難取得綜合效應。
杜邦在210多年的實際運營實踐證明了——控制企業的運營風險和提升企業運營效率是相輔相成的。
杜邦注重安全的傳統由來已久，系統地管理好風險幫助杜邦在長期努力提升運營績效打下了堅實的基礎。根據杜邦的經驗，成功的運營最佳化專案可以幫助企業在很多方面大幅提高經營業績。不僅能提高產量、提升質量、更高效的供應鏈，同時還能加強裝置設施的可靠性，使執行更安全，減少對環境的汙染。
卓越運營專案經常陷入的誤區
事實上，大部分的運營最佳化專案是以失敗告終。導致失敗的關鍵原因，往往來源於文化、人和一體化協作等幾個方面。
我們發現導致這些問題出現的關鍵差距在於：
全員參與、鼓勵協作、充分溝通;
合理的管理好子專案的優先順序、打通業務板塊間的關聯;採取較為單一的改善方法 (六西格瑪、精益、全面質量管理等); 改善結果缺乏可持續性 ;有效的知識管理 ;資料的可得性和完整性; 投資回報率是否可以加以驗證;
因此，不是所有的運營最佳化專案都能幫助企業實現可持續的經營業績改善和提升。
舉例來說，杜邦早在80年代就開始採取各種舉措，嘗試過很多不同的改善專案，對運營管理進行改進最佳化，但是到2005年，杜邦仍面臨諸多挑戰。比如，普遍存在僅在部分地區或業務內孤立存在的業務實踐；高度依賴一些工作量已經非常飽和的顧問；不同職能部門之間的協作程度非常低，“各自為戰”非常普遍；經過對標比較發現，經營績效不在25%的優秀區間；極度缺乏標準化的流程。（待續）
