2018年已經過去，那是很寒冷、很寒冷的一個冬天。中美貿易大戰、華為公主被扣、製造企業紛紛倒閉或者轉移陣地、P2P企業成串踩雷、歐洲VAT政策大片抹殺跨境電商企業、以OFO為代表的共享經濟型創業專案來了個臉朝地的硬著陸。整個市場瀰漫著蕭索的氣氛，風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還。
2019年，會是寒冬的繼續，還是能迎來久違的春暖？羅胖的跨年演講已經在朋友圈肆虐，物流知庫董大的2019年預測也引來一眾豪傑指點江山，激揚文字。趁著窗外冬日難得的暖陽，也聊聊老本行——合同物流的何去何從。
先簡單科普一下，什麼叫合同物流。用一紙合約，把物流服務商和物流需求方在一定時間段繫結起來，提供規定的物流服務，此乃合同物流。但如果按這個概念，合同物流的範圍會被無限擴大；另外，不同企業，相同的服務專案稱呼會不一樣。我更傾向於把合同物流定義為：針對某中、大型客戶，物流服務商透過整合資源，最佳化方案，為客戶提供綜合、先進的一體化服務，以滿足客戶在物流供應鏈方面的需求。
2018年末，DHL supply chain（中國區）被順豐收購，算是合同物流屆一大爆炸新聞。DHL supply chain是全球合同物流的王者之一，其中國區的合同物流業務也是相當巨大。此次中國區業務被順豐收購，在行業內一石激起千層浪。總體歸結為以下幾種論調：1，外企衰退論、2，大魚吃小魚論、3，跨界威脅論。於我看來，沒有那麼紛繁複雜，行業的發展，不外乎就是資本驅動和價值驅動。
資本是個好東西，地球人都知道。資本可以改變人的出行方式，前有滴滴大戰快滴，後有膜拜對決ofo；資本可以改變人的支付習慣，支付寶和微信支付橫空出世，替代了好一部分現鈔的流通。資本，正在改變物流、改變合同物流。
資本，加速物流企業網路佈局。合同物流企業，往往只在主要樞紐城市、主要運輸線路進行佈局。後續要再擴大網路，會反覆測算，小心謹慎，把持續盈利放在首要位置。資本的進入，改變了這個遊戲規則。大手一揮，遍地開花。先燒錢獲客，佔領市場，再考慮盈利。物流網路的擴大及完善，對於合同物流的服務輸出、時效甚至區域性成本的最佳化，起到了一定的作用。
資本，推動物流自動化、智慧化的發展。多年前，看到亞馬遜的故事，發射自家的衛星進行定位導航，各種黑科技的應用，斥巨資收購Kiva機器人專案，簡直驚為天人。隨著資金的青睞，國內的物流自動化、智慧化開始慢慢發展，AS/RS、WMS、TMS、自動分撥系統、智慧倉儲機器人等開始破繭成蝶。物流自動化、智慧化已經成為了資本市場講故事的主要元素。有朋友告知，他們公司今年雙十一期間出貨總量超七位數，其中有自動化的倉庫，也有全人工操作的倉庫；計算下來小米+步槍的人工操作效率還是小勝自動化倉庫的效率。隨著勞動人口獲得成本及勞動力使用成本的不斷上升，自動化、智慧化肯定是大勢所趨。分析清楚應用場景，選擇好適配的自動化、智慧化物流裝置，勇於做先驅，但小心別做了先烈。
資本，加速行業洗牌。順豐的老闆曾多次對外宣稱不會推動公司上市。但，丁酉年杏月，順豐借殼鼎泰新材，登入大A股。王老闆不惜打破自己的諾言，意欲何為？皆因追兵越來越近，護城河越來越小。上市後的順豐，才有了資本和阿里進行神仙大戰，才能收購DHL supply chain（中國區）。市場寒冬，經營狀況不良的、服務產品落後、財務狀況不健康的合同物流企業，會被淘汰出局。獲得資本支援的合同物流企業，會趁機佔領更大的市場，在服務質量、服務收益方面取得更好的平衡。
資本的另一個本性是嗜血。打造有價值的合同物流產品，迴歸物流的本質。
看到不少論調，談到合同物流的競爭，都把打價格戰作為唯一的武器。現實市場，價格戰也的確是不少合同物流企業的殺手鐧，寧願餓死自己，也要打敗對手，何其悲壯。價格肯定是關鍵因素之一，但不應該是全部因素。悲壯的價格戰後面，往往掩蓋的是同質化的產品。合同物流之所以區別於其它單項物流服務，成為合同物流，應該是其提供的服務產品是綜合的、專業的、量身定製的、具有區域性甚至全域性先進性的。
前幾天和物流知庫裡幾位大咖談論甲方物流管理者對於低價服務的觀點。某桶油的物流高管、某大型食品集團的大佬都表示不會選擇最低價的服務商；部分甲方物流大佬認為，不管乙方如何花言巧語，口若懸河，他有金睛火眼，看穿一切，除了低價其它都是浮雲；還有部分物流大佬提到，老闆每年壓個降低成本5%的任務，除了壓價他還能怎麼辦？在甲方企業，物流部往往處於弱勢，採購部、銷售部、研發部等部門有更強的話語權。得不到關聯部門的支援，說服不了老闆改變觀念，再遇到個不靠譜的物流服務商，物流部一不小心就會成為背黑鍋專業戶。
我最佩服的一位老領導，他曾先後在甲方及乙方物流工作過，操盤過不少世界五百強客戶的物流供應鏈專案，後來被國內某著名移動網際網路+創新科技企業創始人高薪聘請，短短一年半時間，解決了該公司因為市場波動帶來的供應鏈危機。他認為優秀的合約物流企業應具備以下幾點：一、強大的專業能力，二、強大的執行能力，三、謀略能力。
甲方物流管理者，同樣承受了巨大的壓力。部分能力一般的甲方物流管理者，他們需要專業能力強大的合約物流合作伙伴來輔助、引導。物流不光是體力活，物流還是技術活。物流涉及到的，不是孤立的倉儲、運輸服務，物流的考核標準不只有簡單的時效、準確率。物流是上下游協同作業，物流應該追求全域性最優。深刻研究物流需求方的供應鏈體系，尋找瓶頸節點，分析高成本環節，整合優質資源，設計最佳化方案，並落地執行。導師+合作方夥伴的關係，能帶來更深層次的價值。
分享一個本人操作過的案例。當年參與競爭中東某巨無霸集團的亞洲分撥中心專案，競爭對手有二，一是客戶原有的物流服務商，二是客戶的客戶推薦的物流服務商，我們作為陪標方存在，希望較為渺茫。我們前期透過各方渠道，掌握了客戶供應鏈情況，發現客戶存在兩個痛點：
一、 眾多收貨目的國需要供應商提供產品的大使館認證，供貨商的產品經過分揀打包後，原產品認證的資訊與最終出貨資訊無法匹配。而其它物流服務商基本不提供解決方案；
二、 中國產的貨物傳送到埃及，需要把貨物送到商檢局指定地方進行裝運前檢驗。增加了運輸及裝卸等方面的成本及操作難度。
我們整合了優質的大使館認證服務商，在貨物分揀完成後再申請產品的大使館認證；另外協調商檢局派專員到我們倉庫進行裝運前檢驗。後來，我們這個陪標方，在競爭對手驚訝的眼光下，成功贏得該專案。
執行能力，是評判合約物流企業的另外一個重要標準。無論是自動化體系，純人工操作體系，還是自動化+人工操作體系，順利把方案落地執行，都是非常關鍵。再好的方案，無法順利的落地執行，一切都是烏有。在物流行業，區域性領域的專才很多，但具備跨領域知識而且又能有效多方面協調推進的人才不多見。倉儲操作、運輸操作、進出口申報、國際貿易、自動化/智慧化裝置、作業系統應用及最佳化、跨部門協調、時間及進度管理、現場管理、成本管控等等，是一個優秀的合約物流執行人才/團隊所應具備的知識及能力。這是一個龐大、複雜的知識體系和高標的管控能力。當年我單獨操盤的第一個大型合約物流專案，帶著五人的團隊，每天奮戰接近15個小時，每週工作6天（為什麼不是工作7天？怕猝死…），經過整整三個月，才艱難得把專案順利完成。每每回想那段歲月，總是感慨萬千。
謀略能力，包括新客戶獲取的謀略和客戶關係管理的謀略。待某個春暖花開的日子，再詳細談談。
2019，寒冬繼續。危機危機，有危才有機。資本，有則最好，但別被其綁架；迴歸合約物流真正價值，方為上策。
