27年前的今天，國家863專家組向成立8年的華為學習取經
1995年12月21日，國家“863”工程及國家科委的領導和專家一行考察了華為並和公司領導一起座談，研討華為的科研、生產及發展情況。
馮記春（國家科委高技術司通廣電處處長）：今天我們到華為主要是向華為學習企業文化、管理、機制等，大家在一起交流交流。
任總：華為公司還很年輕，經驗不足，華為從開始成立起就面臨資金不足，現在也一樣。高科技行業投入巨大，而且規模越大投入也越大。儘管公司現在98％的員工還沒有住房，公司絲毫沒有降低科研投入。我們明年的科研預算在1。6至2億元之間。這麼高的投入也是不得已，高科技產業必須有非常高的投入，否則是沒有競爭力的。我們的員工很理解公司這種“先生產，後生活”的政策。當然我們的科研效率還不太高，報廢的材料很大，如何提高科研效益是我÷我們面臨的一個大問題。我們的科研與國際性大公司還無可比性。可以說當初我們走上通訊這條路是十分幼稚的，只知市場大，不知市場如此規範。是逼上梁山，現在不這樣做也不行。我們的危機感特別強，每年都是如履薄冰，渡過一年就是一年，下一年又該冒著巨大的風險。也許這樣過了十年，華為能發展成為一個大公司。
我們非常注重商標、商譽。C&C08、HONET等在全世界都註冊了，這是我們的市場智慧財產權。公司樹立了良好的商譽、有了過硬的品牌，就不怕員工跳槽，我們銷售的是整個公司，個人是帶不走的。我們要進行大規模的市場推廣，每年我們要開六、七百個大大小小的推廣會議，向全國20萬左右郵電、通訊領域的專家、領導彙報工作，進行宣傳。
C&C08目前在國內外的評價都比較高。應該說，華為在技術上有了很大的提升。
華為企業文化以愛祖國、愛人民、愛公司為基調，是以國家文化為依託的企業文化。在公司我們提倡學雷鋒、學焦裕祿，不讓雷鋒們吃虧，不能讓雷鋒穿破襪子、不能讓焦裕祿累得得肝炎。雷鋒精神的核心是奉獻精神。在華為有很多雷鋒、焦裕祿，和無私奉獻的員工。應該讓有知識的人先富裕起來，讓國營企業的廠長們先富起來。
華為現在要進行業務流程重整，進行企業文化教育。
（任總還向在座的領導和專家們介紹了公司的發展情況）
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有專家問：請任總多講講企業的靈活機制、吸引人才等方面的情況，主要是操作層方面，這次我們專家組是誠心到華為學習的。現在國外企業都在講業務流程重整，我們中國能否提出新的企業模式來帶動新技術產業的發展？
任總：一個企業靠錢是吸引不了人的。錢的慾望總是無法填滿的。華為公司要讓所有員工有體面生活的基礎（當然是建立在中國標準上的）。外國企業開的工資多得多，外國人挖人的薪酬比華為高得多。但錢和慾望永遠也滿足不了。要靠員工對公司的信任，對自己奮鬥的集體的依戀。靠信仰來留人。這就是企業文化必須建立在國家文化基礎上的道理。
我們相對於內地，按勞分配做得比較好。真正建立企業要靠企業文化，物質分配要有較好的機制。當然我們做得也不是太好，收入差距也拉得不大。
華為內部的關係是很純淨、透明的。有融洽的集體奮鬥關係。對於我們的員工，能在一起工作是很榮幸的，是一種緣份。新人到華為來了，就要溶入華為的企業文化。總的說來，我們的隊伍很穩定，而且是太穩定了。我們每年都有5％的排在最後的員工要被淘汰，10％的內部流動率，華為提倡愛一行幹一行，允許員工尋找最適合自己的位置。
問：在華為成立之初，用什麼辦法去穩定隊伍、吸引人才，創業時的骨幹到哪裡去了？
任總：華為產生於倒買倒賣時期，環境特別艱苦。當時也是深圳的泡沫經濟時期，到處在炒股票、房地產，但華為幾百人沒有一個參與其中。
華為靠什麼？一、商品經濟有兩點關鍵，一是客戶，二是貨源。我們不是郵電系統內的企業，也不是政府的下屬機構，可以說我們沒有客戶基礎，我們只有建立強大的生產基地，提供技術領先產品。這是我們唯一的法寶。二、華為的發展主要靠團結。華為建立在科技個體戶泛監的時代，要重建集體奮鬥的組織平臺，是何等艱難、悲壯，但我們邁出了這正確的一步。現代科學技術的發展越來越複雜，變化越來越快，高科技產業稍有不慎，就會落在後面，以至消亡。發達國家是幾千人、幾萬人同做一個軟體，我們起點本來就低，再進行商業個體戶的行為，必定失敗。華為推行集體奮鬥的阻力可以想象，紛紛有骨幹跳槽，使公司經常面臨危機。華為堅定不移的釘子精神、壓強原則，集中一切可以集中的力量，突破一點，區域性領先，使華為渡過了起步的艱難。
我們認識到，沒有思想的突破，就沒有技術的突破。思想突破，只有在集體奮鬥的平臺、機制可以實現。
利益一致原則，利益均沾和團結的問題解決好了，事情就好辦多了。
鄔江興（巨龍公司總裁）
：我一直在琢磨華為的精神。任總講到了國家文化基礎，講了內部透明關係。華為匯聚了這麼多人才，特別是在深圳這樣的地方。任總強調了集體精神，強調我們以前搞出了兩彈一星，還有雷鋒精神。在商品經濟的大潮中能達到這種境界，是不簡單的。如何能做到讓雷鋒不吃虧？但具體如何操作？
任總：我們對員工的錄用，從來不考慮他的健康狀況。我們要的是他的智慧、才能。公司花點錢給他治病又如何？國家花了那麼多錢培養一個人，不容易，我們不能單純因為他的身體而拒絕給他機會。這就是一種操作。我們公司50％的人享受保健醫療。很多員工治病是住高幹病房，主要考慮不是錢，而是要把病治好。
朱建萍：華為人留戀公司的一個原因是，員工可以將自己經過考慮的建議直呈給領導而無後顧之憂。華為強調“愛一行，幹一行”。公司內部經常有內部招聘，對人的尊重，充分體現個人的價值。
鄭寶用：華為的評價體系是注重合作，集體奮鬥。
鄔江興：華為的人才機制已進了良性迴圈。
孫亞芳：集體奮鬥在公司的每個部門、每個人身上都得到體現。一個公司不是天才決定的，是靠組織決定的，不是靠哪個人，華為不依賴個人。
問：交換機市場競爭激烈，華為是用什麼辦法、秘訣做市場？
孫亞芳：沒有秘密。首先是正派銷售，二是地毯式轟炸般的市場推廣，從省、市、縣、個人。全國二千多個縣我們已推廣到了一半。
我們做市場有個說法，不迎合低階趣味。市場推廣的人員必須要有技術、能講技術，否則要淘汰下來，重新培訓。
任總：銷售過程中，我們注重宣傳產品、公司，不搞個人宣傳，市場資源不能掌握在個人手裡，著重宣傳商標，全力維護產品聲譽。華為是以宗教般虔誠的精神做市場。
華為集體奮鬥的原則是堅決執行。任何人都不能違背，在這點上堅定不移，不怕人走，不能為一個人犧牲原則，犧牲組織。華為是靠企業文化、精神粘合的。在於它的組織方式和機制，不在於它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮鬥。
問：研究專案的閃則是什麼，超前性如何考慮，專案立項怎樣提出的？
任總：華為科研分三大塊：
1、產品戰略研究規劃辦公室。
2、中央研究部，主要組織產品的會戰，一旦認定某項產品的潛力，就全力以赴地攻堅，它的任務是一定要成功。
3、中試。
三大系統是平行的，技術人員都分佈在這三個部門。
鄭寶用：我們有預研立項。主要是瞄準世界一流水平，透過考察、去徵求顧問，評估其創造性、突破性，主要考核思想，在經費上卡得比較松。這一項大概佔總科研費用的30％。第二是專案研製，對時間、質量、經費等卡得比較緊，是“打仗”。
蔣新松（自動化領域首席科學家）：華為30％的經費可以瞎花，這在全世界也是少見的，只有麻省理工學院明確提過不考慮費用。BELL實驗室也做不到。在計算機方面，我國的機會、拓展空間很少了。現在“863”找一個合適產品都很難。華為與我們不同，華為是怎樣考慮的？
鄔江興：華為如何避免高風險？
任總：科研是賭博。不敢幹就註定要失敗。幹事情就必須賭博，要膽量，我們在全國建立龐大的使用者服務中心就是一種膽量的考驗。科研、服務、商業，都要有膽量，不去幹、不敢幹就會落後。
蔣新松（自動化領域首席科學家）：我認為世界性公司的發展和華為的道路是吻合的。
華為的特點是注重兩頭：一是新產品開發，這方面別的公司無法和華為比。國外現在提出動態聯合公司的模式，主張各方優勢互補，不一定自己什麼都幹，華為的生產很多就是外部協作。二是抓住市場銷售。我認為華為的發展非常值得注意、關注。華為沒有國家投資，全是靠自身的力量和努力。現在搞經營，市場沒有規模，沒有市場的支撐，就不可能產生大家所說的規模經濟，華為的市場搞好了，科研開發就有了強大的後盾。華為非常好的一點是創品牌，1。2億元投入開發，6、7千萬搞市場推廣，可見華為很有眼光。華為是高科技產業，主要技術都是自己開發的，控制權在自己手上，由此，我想到了高科技的定義，我認為高技術是以自身為基礎的技術，是有專有權的技術。
我覺得華為是非常成功的，值得好好學習。華為的道路是自我創新、自我開發的道路，我覺得非常欣佩。
鄔江興：第一個感受，華為用行動證明了自己的道路是創新的。我建議國家科委對華為進行科學總結。第二，我覺得華為能吸引這麼多人才，很羨慕。華為提倡愛國家、愛人民，他們尊重個人價值的作法是值得提倡的，抓住了二十一世紀的關鍵之處，非常值得稱讚。第三，華為在科研上敢冒風險，特別可取的一點是華為與各大學的合作，我個人表示欽佩。
李國傑（306專題組副組長、國家智慧計算機中心主任院士）：今天受益很多。我們曙光公司希望在五年內成為計算機行業的華為。
任總：希望我們合作、合併，也希望與在座各位、各全國科技界合作。
