我們繼續在談判部分向前推演學習，上一篇文章我們講到“打包”與“創造”，核心辦法是將談判雙方或者多方的利益進行整合妥協，各自獲得各自所需要的。並且進一步提出了“創造”，就是在棋盤之外尋找解決辦法，而不是眼睛只盯著棋盤。我們再從頭理一下：
溝通開始之前的準備工作：
定勢：先確定誰求誰。
性質：溝通中解決的是利益問題還是立場問題？
目標：溝通要提前設定好目標，以便在溝透過程中避免情緒化跑偏。
風格：在四種類型之上升華出“合作型”談判風格。
溝通開始之後：
1、要時刻注意利益≠立場，避免因為情緒化影響進度。
2、利用“聽力三角形”中的提問部分，進行資訊收集。
3、要花更多的時間去聆聽，並利用“聽覺正念”去收集更多的資訊。
4、利用溝通中的反饋去明確資訊，並進一步對話題進行引導。
5、不要在明確局勢後著急“分”，避開“零和博弈”誤區，在棋盤之外找辦法。
6、共同利益的處理方法是合作；不同利益的處理方法是交換；衝突利益的處理方式是博弈。
7、如何在棋盤之外尋找解決辦法？將“創意”或者說“頭腦風暴”當做一個單獨的環節，不要著急下結論。
接下來，我們研究一下在利益衝突格局下，甚至談崩了之後，還能怎麼辦？
在談判中，引入所謂的客觀標準，藉助那些非主觀的要素，客觀的要素，不由雙方當事人意志所轉移的力量，說服對方作出讓步。
一般而言，所謂的客觀標準有法律、政策及規範，行業形成的慣例、談判中獲得的先例。
我們舉個例子：你去汽車4S店買車，你知道近期行情不好，4S店銷售壓力很大，你想狠狠的殺價好買自己心儀已久的車子。
這時候銷售員給你一本製作精良的定價手冊，裡面羅列了不同的車型、配置、顏色和價格，告訴你他們的車有多好。當你看到這本冊子的時候，你會相信每一個客戶都是看到這樣一個冊子，你會覺得自己被一模一樣的公平對待。
所以當你想要砍價的時候，對方會理直氣壯的說（也有因為培訓不到位心虛的銷售員）“這款車的價格就在這裡，我最多給你再優惠5000塊錢，送你一個原車導航和鍍膜”。你明知還有優惠空間，但是當你看到這種客觀的標準，你在價格方面本來想要“壓榨”對方的心，就會被剋制，這種客觀標準限值了我們進一步砍價的尺度。
另外一個例子：如果某購房客戶自稱領導，要求優惠，甚至真的透過政府領導找到了案場，這時候你該怎麼辦？一般而言，你最好告訴他，比她級別高的領導找到這裡，優惠的跟他一樣多（手機裡有優惠申請單截圖最好）。這時候他多半會虛榮心被滿足，也因為有這樣的客觀標準，而放棄繼續追要優惠的動力。
在談判過程中，當對方感受到自己被公平的對待，他會接受你的標準，他會更容易接受你的開價。這樣雙方的利益衝突因為一個客觀標準的介入，對方將無話可說，因為你是按照規則辦事，而且你保證了對方被公平地對待。
所以他至多對規則本身有意見，而會自然避免對你個人有意見。整個衝突的物件實現了悄然轉移。
我們總結一下客觀標準的作用：
第一：當我們在影響、說服別人的時候，不僅可以調動利和弊的比較，也就是正向、負向的影響力，還可以調動規範影響力，
讓對方感覺自己被公平對待
，這樣他會更容易接受你的建議。
第二：客觀標準可以幫你
吸收不滿
。如果溝透過程不順利，但是你在過程中提出了客觀標準，這時候真正的問題就不是你的問題，而是標準的問題。
如果這個談判還是不行呢？
那麼就要引申出：
替代方案
真正能讓你在談判中保持強硬的力量，是你有一個很好的替代方案。而不是盲目設定所謂的底線，除非這個底線不是你能左右的。（比如我們面臨的銷售價格問題、交房時間問題）
破除一個誤區：
底線思維
很多人在談判之前，都會設定一個談判底線，設定好統一的規則，確保了統一的口徑。但是，底線是有代價的。但是談判中的底線思維是有代價的：
第一：
底線是一種立場性思維
，它意味著低於底線就沒有調整的空間，換句話說，沒法談了。但是在實際情況中，你都要處理“
多標的事件
”。
比如在銷售談判過程中，除了討論售價，還會關於付款方式、公攤比例、交房標準、交房時間等展開對比。當設定僵硬的底線的時候，整個對話失去共創的彈性。（作為營銷人員我們瞭解有多少客戶是在價格不合適的時候失去的，也許這是一種行業規則，但是從開發商的回款角度來看，一套房子100多萬的售價，每個月的資金成本都會接近1萬元，更大的空間是不是可以更好的解決資金問題？又有多少專案，是在行情不好的時候調低售價銷售的？為什麼這樣的空間會以這樣的形式變化，而不是像二手房中介賣房子一樣去談判？）
第二：
設定的底線常常不合理
。因為我們並不能掌握全部的資訊，做出正確的判斷。談判開始之前更是難以確定對方的考慮因素有多少。
所以行文至此，我們可以討論，有沒有一種可能，是銷售端掌握較大的談判空間和定價許可權，進而根據市場變化快速調整談判底線的可能？
你不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
