未曾想，曾經的中國快消品龍頭企業雙匯在時隔多年以後，竟以“父子雙方撕破臉，長子被貶”的方式進入大眾視野。雙匯創始人萬隆的兒子萬洪建更是直言，一家引領了時代發展的龍頭企業，如今已經快淪為一家邊緣化、二流企業，根本原因則在於萬隆一成不變的思維與行為方式。
在他看來，時代與管理者之間的不匹配，似乎成了企業發展最大的阻礙，而雙匯並不是個案。與雙匯同樣誕生於90年代的三全食品、白象食品、思念食品等企業在網際網路時代的衝擊下，營收、市場份額、管理模式都在走下坡路，創始人帶領企業轉型之路面臨重重困難。一些在20世紀00年代左右興起的企業，反而現在活得風生水起。
90年代成功的企業家，面臨21世紀20年代，為什麼再難現當年的魄力？這還得從90年代那批下海的人說起……
90年代，大多數中國家庭物資還處於比較匱乏的階段，人們對吃、穿、用等有著巨大的需求，可以說當時遍地是機會。利用資訊不透明，倒賣商品賺差價便可以輕鬆賺到第一桶金，柳傳志倒賣過電腦，王石倒賣過農副產品。物流不發達，還可以從沿海城市批發衣服放到內地售賣，競爭壓力小，需求大，貨品供不應求。
各行各業賺錢可謂極其容易，那些年還流行一個詞就是下海，不光是普通人，就連很多機關單位的不少職員也紛紛辭職，下海撈金。也因此有了一句話叫做造原子彈的不如賣茶葉蛋的，可見當時國內基本生活用品需求缺口之大。並且，在個體戶、私營承包者、小作坊等裡面湧現出來的萬元戶老闆都沒什麼學歷，知識無用論當時甚囂塵上。潘石屹也曾在《四十年四十人》節目中說到，90年代的人想要創業成功只需要勇敢、膽子大，就能撈金，事實的確如此。
這也就意味著，90年代的很多企業家之所以能夠成功運作一家企業，很大程度上依靠的是他是否膽大、有勇氣、有人脈等因素，對個人的綜合素質並沒有過高的要求，比如戰略眼光是否到位、對市場發展的判斷是否精準等，並且當時同一行業的競爭對手也沒有那麼多，只要認真鑽研產品、做好品質，基本上就能打趴下多半的競爭對手。
不像現在的網際網路時代，一種模式出來，成千上萬家企業爭著做，低價、補貼、營銷等方式五花八門，再加上各種資訊的流通、資本的加持，這也對企業創始人個人的綜合能力有著過高的要求。不管是京東、阿里還是美團，可以說都是從億萬企業中一步一步“殺”出來的，創始人對於每一步的走向判斷但凡有一點失誤，我們看到的局面可能就與現在大相徑庭。
時代不同，對企業管理者的整體素質以及能力的要求不同，這也就導致很多90年代的企業家所形成的一套管理思想與模式在遇到快速迭代的網際網路打法的時候，會顯得難以招架。而雙匯起初是國企，萬隆接手後就瞄準中蘇關係恢復正常化的時機，獲得出口資格，5年時間，光出口豬肉，讓他攢下了1600萬的家底。
蘇聯解體後，一次偶然間他了解到火腿腸，回來後便開始從國外引進機器，進行火腿腸的研發，使用價格戰將當時佔據70%市場份額的洛陽春都火腿腸逼出了市場。1999年，萬隆引入國外“冷鮮肉”概念，將冷鮮肉模式正式引入國內。
不難發現，雙匯發展過程中幾次重要節點都跟國外有關，多次國外模式的成功借鑑很有可能已經使得萬隆更加認可國外的產品。但是，國外的產品、模式在國內受歡迎僅限於前幾年，隨著國內製造業以及經濟的崛起，國內很多領域已經走在了前面，包括很多國人的思想，此時再照搬國外模式，並非是明智之舉。
之前萬隆強勢收購史密斯菲爾德，不僅不被萬洪建看好，認為美國業務沒有太大的發展空間。國內的一些媒體也認為“數十年來沒有誰曾出海收購過一家生豬養殖和屠宰企業，不像礦產、牛奶和計算機，這個行業毫無‘走出去’的動力”。
而此次萬隆與萬洪建翻臉，在萬洪建看來導火索便是自己在2020年影片會議上的兩句發言“美式產品已被市場證實不是正確的方向，可以拋開不理”、“把這個新行業（中式產品）當作新生嬰兒去培育，不要在這個嬰兒身上壓上成年人一樣的重擔”。
無論是收購史密斯菲爾德還是進行美式產品的研發，顯然地，雙匯並沒有在美國模式身上繼續嚐到甜頭。雙匯收購史密斯菲爾德後，曾斥資8億元建造了一個主要生產火腿、香腸、培根等美式產品的工廠，但昂貴的生產成本，再加上花大價錢進行營銷後市場認可度依舊不高，導致工廠連年虧損1-2億元。
當管理者尤其是對企業擁有絕對控制權的管理者，不能跟上時代的發展、準確分析市場發展趨勢的時候，企業必然會走下坡路。雙匯在萬隆的帶領下，前期的確迎來了輝煌時刻，但是隨著新時代的到來，他對市場的把控正在逐漸出現偏差，雙匯的營收也在呈現下降趨勢。但顯然，萬隆並沒有意識到這一點，“這次變動不會影響公司發展，因為萬隆董事長在集團內部有著百分之一百的掌控力。”萬洪建被免職後，有雙彙總部管理人員表示。
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