當新上任的內蒙古都樂瑪超市總經理康健提出，2020年銷售同比增長20%的目標時，幾乎所有人都認為這是不可能完成的任務。一方面，都樂瑪已連續3年業績沒有出現任何增長，員工信心不足；另一方面，作為二代接班人的康健剛剛接手企業，內部員工並不是很篤信這位新掌門。
1986年出生的康健是都樂瑪超市創始人康銀虎的獨子，此前在北京創業。2019年，康健在選擇回到內蒙古接手都樂瑪超市。2020年初，康健被正式任命為超市總經理。此時，都樂瑪在內蒙古烏蘭察布市集寧區共有3家門店，年銷額不足1億元。
由於地處內陸，烏蘭察布零售業發展相對滯後，加之沒有大型連鎖商超進駐，都樂瑪在當地競爭壓力小，日子過得還算安逸。而伴隨著一些大型連鎖超市的進駐和社群團購等新業態的興起，讓連續三年沒有增長的都樂瑪產生了危機感。
因此，都樂瑪面臨的問題既是接班問題，也是企業自我的突破問題，更是決定未來生死的轉型問題。在這樣的背景下，確保20%的增長是都樂瑪發展能否更進一步的關鍵。
康健表示，進入一個全新的行業當然會害怕做不好，但只要成功的機率更大我就會去幹。但收益總是與風險並存，我要做的在這個過程中就是安排正確的人去做正確的事即可。
在接班這個敏感且複雜的問題上，康健並沒有花費過多時間熟悉業務、適應身份，而是自接手企業起就透過要求外部創新倒逼內部人員思維變革。展現出一位變革者應有的判斷力和執行力。
據瞭解，康健接班的一年時間裡，都樂瑪完成了原有門店改造升級。基本解決企業之前存在的門店裝修陳舊、動線設定不合理、商品運營專業度不夠等問題。
同時，都樂瑪啟動生鮮產地直採、搭建總倉整合原有倉配體系、籌建中央廚房整合主食加工業務，從根本上提高了企業運營效率。除此之外，還推出了“綠優零”等自有品牌，涉足便利店業態。最終達成了39。4%的增長。
聚焦於人
平穩完成企業過渡
“剛接手企業，我並沒有參與到任何事務性工作中，而是將目光聚焦於員工。”康健說。在他看來，接手企業最先需要保證的是權力的平穩過渡，在這其中人是最關鍵的環節。因而在較長的一段時間內康健都將工作重點放在人力資源建設與企業文化打造上。
接手企業後，康健首先表示不會裁撤任何員工，以此穩定了軍心。同時，康健逐步啟用了一批有能力的員工至核心崗位，搭建了自己的管理班底。據介紹，都樂瑪目前的人事主管，生鮮、食百負責人、採購經理等都來自康健提拔。同時康健在企業內部增設職位，逐步調整部分老員工崗位。“將正確的人至於正確的位置，才能充分人才作用。”康健說道。
在這個過程中，康健細化高層職能、完善組織架構，實現了企業由家族式管理逐步向現代企業制度的轉變。
而在選人用人上，康健極為大膽。上任後提拔任用了不少沒有相關工作經驗的員工至關鍵崗位。舉例來說，都樂瑪水果採購之前從事的工作是健身教練；餐飲和光宴店長也由康健從超市門店調任。“我們嘗試了從基層優秀員工裡晉升，例如讓物流司機去做生鮮運營，讓錄入員去做前臺運營。”都樂瑪人事主管白玲說道。
而談及這一問題，康健說：“人才儲備難以跟上企業發展速度，所以我只能被迫選擇大膽用人，實際在用人上我是相當謹慎的。”
事實也是如此，康健提拔的員工多有較長時間的基層工作經驗，或是與康健相對熟悉。即便在人員如此短缺的情況下，康健也未任用任何空降員工。對於新招聘員工在半年內都不會將其安排至重要崗位。
康健在用人上的謹慎與其管理邏輯中對放權、信任的重視有直接關係。在他看來，一把手只需要關注企業發展方向、把握關鍵節點，具體業務交給員工處理即可。加之，康健進入零售行業時間較短，對具體業務熟悉度不夠。因而必須保證有專業可靠的員工對企業各項事務進行把關。
那麼如何確保這一理念的推行呢？《第三隻眼看零售》認為最先需要保證員工可靠。這也就決定了康健在選人用人上的謹慎態度。
就實踐結果來看，康健的選擇是相當有效的。畢竟談及放權、信任文化的企業不在少數，但做到的並不多，而康健真正做到了這一點。在日常工作中，康健鮮少關注關鍵的商品運營以及財務資料，對具體業務也基本不提意見。
《第三隻眼看零售》認為，由於缺乏超市行業經驗，康健就揚長避短，讓專業的人做專業的事，而把自己定義為一個管理者和組織協調者的角色，從而能夠更加“抓大放小”。
“我知道我們應該將A類商品做好後，打造高毛利的B類C類商品，也會按計劃推進工作。但並不會核算具體毛利、營收情況，這些資料會有員工替我把關，我關注他們即可。”康健說。
從康健的管理風格也可以看出一代創始人和二代接班人的差異。都樂瑪一位員工表示，“總經理康健很少管具體業務，這與我們的創始人康銀虎有很大差別。”
全方位改造
打造企業競爭優勢
在外界看來，康健在都樂瑪超市的改造上可謂是大刀闊斧。
舉例來說，都樂瑪三羊開泰店動線設計存在問題，門店使用面積受限嚴重。但在開店之後五年時間裡，這一問題都沒有得到調整。僅接班半年，康健就調整了門店動線解決了存在5年的問題。
“沒人能下定決心在門店剛有人氣時停業改造。但對於湊合開店還是馬上開刀手術，我選擇後者。”康健說道。據瞭解，改造完成後，三羊開泰店的日銷由不足15萬，提升至近20萬。
同樣地，在瞭解到基本的陳列、運營知識後，康健果斷將豬肉由聯營改為自營。改造完成後，都樂瑪豬肉銷售提升217%，損耗率由7。5%下降至1。24%。
“我最大的壓力就是市場留給我的時間太少。”康健告訴《第三隻眼看零售》。“自2020年開始大型連鎖商超陸續進駐烏蘭察布。可以說，我一接手就要同全國領先的競爭對手戰鬥，我沒有時間慢慢往前走。”
所謂的時間太少，從另一個角度看，就是都樂瑪與全國型連鎖零售企業存在的差距。也就是都樂瑪落後於它們的時間。
2010年，康銀虎在烏蘭察布火車站附近開出了首家超市—海天大賣場，即後來的都樂瑪超市。此前康銀虎已有20餘年的水產經營經驗，因而在生鮮供應渠道、質量把控等方面都頗具經驗。成立之初的價格、質量優勢為都樂瑪贏得了市場。
但在後續發展過程中，由於區位因素影響。都樂瑪超市在經營理念以及專業人才培養上落後於全國性連鎖商超。康健說：“大型連鎖商超在發展經驗、渠道資源以及專業人才上都遠超我們。但我們沒有退路，必須硬著頭皮去戰鬥。不讓這個家敗在我手上這是底線。”
為了應對競爭，康健開始著力推動門店改造，解決都樂瑪本身存在的諸多問題。
針對門店老舊問題，都樂瑪從2020年年中開始對門店進行不停業裝修。翻新牆面、地面，同時更換門店貨架、魚缸、冷鏈等設施。為了提升門店檔次，康健親自著手設計門店燈光、音樂，增設電視以及相關節日的主題佈置。
“裝修完成後，感覺從一個十幾年前的超市，變成了非常時尚、精緻的連鎖商超。”有當地消費者說道。
除門店裝修外，都樂瑪超市面臨的更大問題在於運營不專業。長期以來，由於缺乏專業人才且對外交流欠缺，許多基礎運營理論在都樂瑪難以落地。“很長時間以來，我們都是自己摸索。在陳列上，覺得形狀相同的商品應該放在一起。也沒有季節性商品的概念，很多東西賣到市場缺貨或者顧客投訴才會下架。”白玲說道。
針對這一問題，康健聘請了專業的運營人員對超市運營人員進行指導，從整體上提升了員工專業度。“專家講課時我會一直跟著，之前完全不懂現在我覺得自己可以達到60分。”康健說。
隨著員工專業度的不斷提升，都樂瑪超市開始調整原有商品結構，擴大生鮮佔比。同時淘汰部分原有商品，引入網紅單品，增加貓耳豆等細菜以及新鮮牛、羊肉等。在營銷也開始透過單品突破等方式提升銷售。
目前，都樂瑪超市的生鮮佔比已由47。2%增加至57。8%，僅三羊開泰店生鮮銷售單月增長達24萬元。此外，都樂瑪還改變了原有的營採一體模式，將採購人員由2人增加至10人，解決了之前一人採購多種乃至全部商品的問題，並同時啟動了生鮮產地直採。
對於一般企業而言，上述改造都是基礎工程。但對地處偏遠，供應鏈路長，專業人才短缺，零售業相對落後的烏蘭察布地區企業來說，達成上述目標也並非易事。
但改造效果相當顯著。資料顯示，改造後都樂瑪客單價上漲20%，達到了85元，銷售額同比上漲32。09%。
拓寬商品渠道
構築企業護城河
“我關注的並不是銷售額增長了多少，而是在門店輻射範圍內缺少哪部分客群，這才是我們提升的關鍵。”康健說道。
市調結果顯示，沒有抓住年輕客群是都樂瑪存在的主要問題。“都樂瑪之前對三家門店採取一刀切的方式是造成年輕客群流失的關鍵所在。目前企業需要根據不同門店輻射範圍內的客群進行商品結構調整，發力休閒食品。”都樂瑪超市顧問陳電說。
就目前來看，都樂瑪在生鮮領域領先於同區域其他企業。但受制於規模和所處區域，其在休閒零食領域的短板很難在短期內得以彌補。但拓寬休閒食品渠道，增加商品品類已經被康健提上了日程。
康健將這一戰略形容為“團結一切可團結的力量。”“我們非常需要優秀的合作伙伴，希望能同行業內所有的優質資源建立聯絡。”他說道。
此外，針對特色商品，都樂瑪會與其對接推動它們進入商場售賣。而為了獲得優質商品，康健特地在今年春節期間拜訪了20餘位都樂瑪供應商，同他們溝通商品需求。
“我是一個危機感很重的人，隨時都在準備下一局的賽跑。”康健說道。這種危機意識，從3年前烏蘭察布棚戶改造時，康健向父親提出佈局便利店就可以看出。而針對下一個賽段，康健認為在生鮮運營達到標準水平後，打造高毛利且具備不可複製性的商品將成為關鍵所在。
今年1月份，康健打造了佔地1000平方米的中央廚房—和光主食，打造純手工的各類主食麵點。“在外面基本買不到純手工的涼糕、莜麵等食品，所以這類商品很受當地消費者喜歡。”都樂瑪超市採購經理康潔說道。
此外，都樂瑪也在透過打造自有品牌提升差異化競爭力。據瞭解，2020年，都樂瑪推出“綠優零”、“肉哆美”、“麥芝烘焙”“和光主食”等自有品牌，涉及調料乾貨、水果以及麵包等品類。目前該品牌共有108個SKU，在超市銷售佔比近10%。
“現在商品加工、包裝等環節都是我們在做。接下來，我們希望能夠與專業代工廠合作，共同打造優質的自有商品，畢竟專業的事還需要交給專業平臺去做。而這類商品才是企業的護城河所在。”康健對《第三隻眼看零售》說道。
“都樂瑪團隊內部強大的執行力以及用人不疑的企業文化，是他們能夠快速成長的關鍵所在。”陳電錶示。【完】
