本土連鎖企業，很多會遇到這樣的困局：開五家店的時候賺錢，眼見著發展勢頭不錯，就擴張到了十家店。結果，好勢頭一去不復返，店開得越多，反倒賠錢了。
為什麼會這樣？隨著門店數量的增加，人才、經營和管理等方面的問題日益凸顯，店長和門店經營團隊人才不足，跟不上門店的擴張速度。這必然導致溝通效率低下，監管成本過高，員工的積極性和創新動力不足。平庸的員工就在店裡混日子，優秀的員工看不到前景，通常就會另尋他路，或者自立門戶。影響連鎖企業發展擴張的因素有很多，如戰略定位、經營模式，再如產品服務體系，但這些都不是最核心的，這些因素背後的核心其實是人才。
01
連鎖的複製就是人才的複製
歸根到底連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製。連鎖企業普遍面臨的難題是：
人才招募難、人才培養難、人才留存難。
我們必須解決的3個問題是：第一，如何解決店長從為公司幹轉變為自己幹？第二，如何解決店長從單獨幹轉變為培養新店長共同幹？第三，如何解決店長從為單店小盤子幹轉變為公司大盤子幹？企業在連鎖化的過程中，
其本質始終是圍繞著“人”在進行連鎖，“萬店連鎖”只是一個必然結果
，而如何運用合夥人機制推動“人心的連鎖、人才的連鎖”才是實現“萬店連鎖”的關鍵手段。
不管是名創優品加盟合夥模式，百果園的店長合夥人制度還是喜家德358-20模式都是
以人才複製為目的，逐步解決為誰幹、幹完怎麼分的問題。
因為不解決這個核心問題，我們所使用的所有管理方法和激勵手段，員工都是在被動接受，不可能充分引爆員工心中的潛能！
02
門店合夥的6種合作模式
門店合夥人制度的本質在於建立一套核心人才選用育留的激勵機制。公司提供平臺、資源、資金和產品等要素，核心人才提供技術、才能、勞動等要素。即公司為合夥人提供創業平臺，實現公司與合夥人之間的利益共享與風險共擔的機制。
門店合夥人對於企業：解決人才複製和快速良性開店問題；對於老闆：省錢、省事、省心；對於店員：有錢、有地位、有未來。
今天跟大家分享門店合夥的6種合作模式：
1、單店合夥
以單店為合夥單元進行合夥，適用的場景：適合單店作為獨立運營單位；門店相距較遠無法合作或相近不需要合作；單店較大，單店業績增長能夠支撐店長合夥人獲得2-3倍收入。
2、多店合夥（小區制）
以多店作為合夥單元進行合夥，適用的場景：適合以多店作為小區獨立運營單元；門店之間需要合作；單店較小，單店業績增長不能夠支撐店長合夥人獲得2-3倍收入。比如：立美力。
3、聯營模式
平臺公司出貨和管理體系，門店合夥人出資，並進行及時分賬、聯合經營門店的模式。適用的場景：服裝、母嬰店、便利店等以賣貨為主的零售店（商品佔用資金大、是業績到關鍵、是合夥人的痛點），平臺公司需要增加流水和資金運作。需要注意的事項：收押金，保證商品安全，必須全部採用線上支付，走公司賬戶，採用分賬系統。比如：名創優品，投資人帶著兩種東西來找名創優品：好的店鋪位置和錢。然後，就等著分錢吧，管理的事情，總部來，名創優品每天晚上把營業額的一個比率，作為投資收益，打給加盟商。每天晚上都能躺著數錢，還不用管理，這對加盟商來說是巨大的激勵。
4、裂變模式
促進門店和人才裂變來發展業務的模式，特點是管理簡單，人才裂變比較快的門店。比如喜家德水餃的358機制。喜家德這種以培養人為主要標準的機制，避免了連鎖型企業擴張時缺少人才的問題，用內部人才輸出的方式支撐著企業的持續發展。
5、賣店模式
公司先養店，到門店開始賺錢時，把門店賣給合夥人進行合夥，比如：麥當勞賣的產品是漢堡、薯條，但這絕不是它盈利收入的主要來源。因為麥當勞的創始人雷·克洛克曾經明確無誤地表示：“麥當勞不是做漢堡的，真正的業務是做房地產。”麥當勞投資開一家餐廳大概300萬，賣掉大概800萬，然後用賺來的錢繼續開店。
6、會員模式
公司和會員聯合開店，並以服務會員為主的門店模式。
03
寫在最後的話
如果說僱傭制是火車，合夥制是動車。
傳統的火車自然要靠車頭帶，車頭的力量是有限的，所以速度就會比較慢；動車不同，它多采用動力分散技術，列車各個車廂上的發動機或電動機都能夠提供動力，每一節都能保證足夠的力量，所以它的速度就很快。建立合夥人制度，一是
對人才價值和付出的認可，給予人才合理的回報
；
二是有效地激發人才的創造力，將企業經營行為下放給合夥人團隊，從而吸引和留住優秀的人才。
透過企業組織形態、經營形態的轉變，可以實現從產品、服務型企業，走向平臺型企業。
