不要高估小米造車

你也可以在各大平臺收聽最新一期《商業就是這樣》。在播客節目中，我們對於小米已有的業務會有更具體的背景介紹，也有一些更大膽的判斷。

記者 | 肖文傑、許冰清

編輯 | 陳銳

不論是普通的旁觀者、米粉，還是對投資小米感興趣的人，過去一天，都會為小米造車這個訊息而興奮。但在被創業者的信念宣言感動之後，還是應該基於一些更可靠的現實來理性判斷小米造車的優勢和風險。

3月30日，雷軍正式宣佈小米造車。

本文討論的事實主要有兩部分，一是小米已有的核心能力——基於智慧物聯網的產品生態鏈；二是智慧電動車創業這件事本身的難度。

從這兩個事實出發，我們可以觀察小米已經做過的事對它即將做的事有多大幫助。

先說結論：幫助不大，小米經驗並不構成強力buff。

回到新聞本身。雷軍在釋出會上說，“小米現金儲備有1080億元，小米造車虧得起”。但，1080億並不是躺在那兒不動的存款，而10年投資100億美元，仍然是一個巨大的數目。

雷軍在釋出會上宣佈計劃親自帶隊、全資造車。

從另一個角度來理解這個數字，100億美元相當於小米2020年淨利潤的5倍。如果是謹慎或者悲觀的小米投資者，這未必是好訊息，因為小米有可能會藉著造車用錢的名義，未來幾年都不分紅。當然，小米也很有可能——應該是大機率——在後期透過定增或是引入戰投的方式，繼續融資。

錢是造車最重要的基礎。小米現在是一家大公司，相比那些需要融資的創業團隊來說，無疑有優勢，但也不要高估這個優勢，因為小米有龐大的既有業務要養。

雷軍強調，之所以建立全資子公司來造車，是因為這樣能確保汽車、手機以及生態鏈中的其他產品能最大程度協同，為消費者帶來完善的體驗。

生態鏈協同確實是小米目前最特殊的價值。它的產品從白色家電、黑色家電，到充電寶、旅行箱，甚至床墊、螺絲刀，幾乎可以填滿整個家庭空間，這也是它獲得“小米全家桶”綽號的原因。

3月30日釋出會上所展示的米家智慧生態

上市時，小米在招股書裡列過一個指標：每賣出一部小米手機，市場同期消費了多少錢的米家產品。2018年，這個數字是369。1元；2020年是460元左右——增長不快，但體現出小米很看重不同產品之間的帶動效益。

能產生這種帶動效果，最主要的原因是小米統一的軟體平臺，或者說智慧物聯網體系。所有小米的智慧硬體產品，都可以用一個App來管理。2020年，小米的這個AIoT平臺上連線了3。25億臺智慧裝置，其中也包括使用了小米系統的其他品牌產品。在這個部分，小米已經超越Google、蘋果這些更早就想發力做消費級物聯網的公司，目前擁有全球最大的智慧硬體物聯網平臺。

小米能建立起這個龐大的平臺，靠的是過去六七年的生態鏈戰略。2014年起，小米設立了一個簡稱為“天津金米”的投資主體，專門用於孵化生態鏈企業，持股比例普遍在10%至40%之間，也就是所謂的“參股不控股”。

圖注：製圖時間為2019年11月——《5G商用成熟前，小米的日子怎麼過？》

小米的充電寶來自於紫米，90分行李箱來自於潤米，掃地機器人來自於石頭科技。這些公司初創時最重要的工作就是為小米設計並生產“爆款”產品。這就是小米此前為何能在短時間內覆蓋大量它不熟悉的家居產品的原因。除了做不同產品的的創業公司，小米還會投資一些上游的零部件公司，所以，生態鏈企業的採購成本會比同行低一些。

小米會給這些生態鏈企業提供工業設計、渠道、品牌等方面的支援，還會用入股的形式繫結利益。天津金米的股權投資收益，一直比小米的主營業務利潤要更高。

將商品生產好後，生態鏈企業會將其以成本價賣給小米，然後在小米自己的官網、天貓/京東旗艦店等核心平臺銷售。由於要符合小米“極致價效比”的策略，這些生態鏈企業幾乎不賺錢，收入只能覆蓋生產成本。

圖注：製圖時間為2019年11月——《5G商用成熟前，小米的日子怎麼過？》

2018年，雷軍強調過小米的硬體業務綜合稅後淨利率不會超過5%，而剛剛披露的2020年資料顯示，這個數字已經被小米壓到了1%以下。真正賺錢的空間，全部留給了軟體業務，比如基於使用者資料投放的廣告。

對於比較重要的生態鏈公司，小米也可以透過股權來強化控制。2021年3月，小米就以2。05億美元的價格，收購了紫米公司超過50%的股份，將它變成小米的全資子公司。

觀察小米已有的生態鏈，我們會發現其核心是要先與生態鏈企業形成股權繫結，再形成供應鏈、產品和收入分成繫結，最後在消費者心目中形成設計風格、智慧化和價格的三重優勢。

但是造車這件事情，並不是小米這種生態鏈邏輯的再一次延伸。換句話說，小米生態鏈的成功經驗很難簡單地套用到造車上。

其實雷軍本人以及與小米關係緊密的順為資本，已經投資了蔚來和小鵬汽車，後二者也已經成為這個行業的領先創業公司。從這個角度說，如果小米造車只是與這些公司合作開發，或者是成立合資公司，都比較容易，也更類似於它之前的生態鏈做法，但這次小米是成立全資子公司，一切都要從頭來。

這裡不得不提到另一個“生態鏈公司”樂視。樂視的失敗當然有很多原因，但是，樂視在遇到危機後，之所以沒救回來，很重要原因就是它的造車業務燒錢太快，而且和公司其他業務之間沒有清晰界限，導致它變成一個堵不住的出血口。曾經試圖救活樂視的融創董事長孫宏斌曾說，樂視的佈局除了車之外都完美，但車他是不會注資去救的。

現在回想一下，當時樂視在內容和智慧硬體上的佈局確實能產生明確的“化學反應”。但這些跟車的關係不大，所謂的優質內容和智慧硬體，雖然在車上也越來越重要，但解決不了車本身的研發。兩者之間的資源和人才互通也很有限。

小米的生態鏈當然和樂視不一樣。但一樣的是，小米手機和生態鏈企業的資源，與汽車行業也關係不大。車上雖然也有晶片、有螢幕，但是兩個完全不同的供應鏈體系。小米還是要重新學習一個新產業，或者說要重新建立一個有造車經驗的團隊。

其次，智慧化的優勢在車上也價值有限。

這一點可能與直覺不同，很多人會認為MIUI已有的技術可以很自然地移植到車上。這當然沒錯，甚至小米已經開始與一些汽車公司合作車載系統。但合作更多限於影音娛樂等方面，而汽車的軟體架構還涉及到與車輛行駛相關的硬體，以及電子電氣系統的高度融合。

當然，小米在電子和通訊上有很多技術儲備，甚至已經在申請許多和汽車相關的專利。不過，在智慧電動車這件事上，永遠不要高估“技術儲備”這四個字。把已有技術整合起來的這個能力，才是最重要的，而這種整合能力，必須透過實踐才能獲得。

可以明確的是，造車這件事的難度，比小米生態鏈上任何一個產品都要高好幾個數量級。而小米已有的能力幫不了太多。本質上，造車，小米還是要從頭做起。