這一講我們來聊一個大詞——
“戰略”。
“戰略”最早是用在軍事方面的一個概念，
是一種著眼全域性，為實現全域性目標而規劃的過程。
現如今，“戰略”也經常被應用在日常生活和工作當中，比如作為個體，我們會為自己制定各種人生戰略；作為公司的管理者和決策者，也會在企業的不同發展階段制定相應的經營戰略等等。
雖然我們張口閉口談戰略，但很多人並沒有理解這個概念的精髓，以至於為自己為企業制定了一些不是戰略的“戰略”。那究竟什麼是戰略，我們又該如何制定戰略呢？下面我將從3個角度來為你解讀：
一、戰略的目標不是輸贏，而是轉化矛盾
戰略和戰術不同，戰術的目標就是要贏，要就地解決當下的矛盾，獲得一個確定的結果，就好比下象棋一樣，唯一的目的就是要把對方將死。而戰略通常不解決矛盾，只轉化矛盾，有點像下圍棋，表面上是要達成一個互不吃虧的結果，實際卻是讓整個局面向對自己有利的方向演化， 是從一種平衡狀態轉化為對自己有利的另一種平衡狀態。
我們以早年發生的中國南海事件來舉個例子，中菲南海爭端，是圍繞南海各島的主權歸屬問題而引發的爭議。對此，中國的態度是“擱置爭議，共同開發”。很多中國老百姓就不理解了，領土的主權問題是原則問題，你的就是你的，我的就是我的，絕不可退讓半步，怎麼能共同開發呢？不理解這個政策的人就是缺少戰略眼光。
我們可以設想一下，假如一定要奪回所有權，就需要使用強硬手段甚至憑武力來解決問題，這樣很可能會引發國際爭端，特別是自從美國在2010年高調介入南海事件以來，日本、澳大利亞、印尼也都有趁火打劫的意圖，整體局勢會對中國更加不利。
而我們國家提出的“擱置爭議，共同開發”的政策就相當於把主權的矛盾轉化成了“共同開發”的矛盾。在我看來這樣做有兩個好處，一是其他國家很難再介入進來，使問題不至於進一步擴大；另一方面，與中國相比，東南亞國家在南海各島的開發能力其實很弱，幾乎可以忽略不計，在“共同開發”這個局面下，中國將佔盡優勢，收回領土是遲早的事。
這就是戰略思維，現在是你的還是我的並不重要，重要的是未來是誰的。
再舉一個我們生活中常見的例子，假如你喜歡的異性拒絕了你，而你又不想放棄，可如果再去追，就會招來對方的反感，這個時候你該怎麼辦呢？最好的戰略就是，先以普通朋友的關係相處，保持關注但別給對方太大的壓力，並儘可能多給對方留下好的印象；與此同時，讓自己在各方面快速成長，變得越來越優秀，學會愛人和自愛，或許某一天對方會因為你的改進和誠意而在態度上有所轉變；就算最終未能如願，這段經歷也會幫助你成為更好的自己，從而吸引更適合你的人。
總之，戰略就是要不斷地將矛盾轉化到對自己有利的局面上來。
二、戰略要“有所為，有所不為”
首先我們要說一下戰略和戰術、策略以及攻略最大的區別在哪裡。
所謂戰術，也叫策略，它比戰略低一級，是在大方向已經確定的前提下，解決怎麼做的問題。比如企業如何才能開啟新市場、怎麼讓產品的使用者體驗更好之類。
而攻略比戰術更低一級，只是根據已知的方案、流程、步驟，把事情做一遍就可以了。攻略這個詞最早來自於電子遊戲，這一關怎麼過，Boss 怎麼打，別人都告訴你了，你照著做就行。
其實我們大多數人所做的大多數的事情，都屬於“攻略”級的任務，像自駕旅遊攻略、國外大學的申請攻略等等，能把步驟記下來並把每一步都做到位，那麼你就是一個“攻略”級人才；可要想再升一級成為“戰術”級的人才，比如職業經理人、高階管理者等等，你就必須要有創造力，能把知識和經驗靈活運用才行；而“戰略”級的人才就更少了，因為“戰略”是統治者的學問，制定戰略是為了在資源有限的情況下，做出讓自己或者全體成員利益最大化的決定。因此，
戰略的本質是做出取捨，做出選擇。一個行為是不是戰略，最重要的評判標準就是看它是否放棄了一些看似寶貴的東西。《哈佛商業評論》裡有一篇文章講到：“戰略的反面也必須是一個戰略。否則的話，你說的東西就不叫戰略。”
舉個例子，滴滴出行在初創時期制定過一個目標：讓使用者在叫車之後，5分鐘之內就能坐上車。這就是一個很好的戰略，因為滴滴在制定這個目標的同時放棄了很多東西，比如不管使用者的乘車體驗如何，忽略了價格問題等等，總之5分鐘之內坐上車就行。這個目標明確指出了企業的行動方向，讓公司的一切資源、一切努力都投入到這個單一的指標上來。
再拿我們自己來說，倘若你給自己制定的計劃是從明天開始認真工作，努力學習，幾年之內成就一番事業，這個計劃就不能算戰略，因為它的反面——不努力工作，不好好學習，不成就事業，並不是另一個戰略；而如果你打算在大學畢業之後環球旅行一年，開拓視野和眼界，豐富人生經歷，這就是一種人生戰略，因為這意味著你放棄了繼續深造或者參加工作等其他方面戰略選擇。
總之，低端人才學習攻略，中端人才研究戰術，高階人才選擇戰略。
三、戰略的形成是一種“自下而上”、持續迭代和循序漸進的過程
幾乎所有的好戰略都不是一開始就制定出一個完美的計劃，後面只要跟著執行就可以的；而是先有一個初步的方案，然後在行動的過程中逐漸改進和完善的結果。簡單說就是，戰略不是想出來的，而是做出來的；不是設計出來的，而是在實踐的過程中湧現出來的。
我們都知道，阿里巴巴這家公司在中國的商業版圖非常遼闊，涉及電商、支付、廣告、金融、雲服務等眾多領域，這一系列的商業生態鏈並不是在一開始就設定好的，而是逐漸“生長”出來的。
最早的時候，馬雲做的是中國黃頁，目的只是為小型出口公司提供外貿服務，相當於一個網上的廣交會，如果不做中國黃頁，他就走不到B2B這個業務上來。
從中國黃頁發展到B2B之後，公司需要一種新的電子商務形態來突破業務發展的瓶頸，於是就借鑑了eBay的B2C模式，成立了——淘寶網。
隨著越來越多的人在網上購物，另一個問題就產生了，買賣雙方不知道該怎麼達成交易，先給錢還是先發貨？先給錢如果不發貨怎麼辦，先發貨如果不給錢怎麼辦，都是風險，這種交易風險造成了大量的客戶流失。為解決這個問題，阿里開發了另一個專案——支付寶。
解決了支付問題，更多的商家紛紛湧入，品牌商都希望自己能跟普通商家有所區別，為了滿足這種需求，一個新的B2C網站——天貓，就誕生了。
龐大的交易量使平臺沉澱了大量的浮存金，為了提高這些閒置資金的利用率、提供金融服務，就出現了一家新的企業——螞蟻金服。
與此同時，海量的交易資訊和使用者資料也為後來的阿里雲業務打下了堅實的基礎。
由此看來，戰略的形成並不是一蹴而就的，而是一系列的持續迭代的結果，是一種從使用者中來到使用者中去的生態化過程。
最後我們來做一個總結，戰略有三個特徵：
第一、戰略的目標不是輸贏，而是將當下的矛盾轉化為對自己有利的局面。
第二、戰略的本質是做出取捨、做出選擇，要“有所為，有所不為”。
第三、戰略不是設計出來的，是一種“自下而上”、不斷演化的生態化過程。
