01
在央視的一個訪談中，一向冷靜的董明珠都不禁怒了。
究其原因是格力人才流失嚴重。
董明珠氣憤地說，“格力電器現在成了‘黃埔軍校’，我們全行業的人天天到我這來挖人，現在挖人的速度比我培養人的速度還快。”
其實，這並非是格力一家的窘況。
費心費力培養的人才還未回報公司就搖身一變成了別家公司的棟樑，成為自家公司的威脅，任誰也不好想。
所以，很多公司的領導者不再重視培養員工，轉而選擇短期見效的投資，如高薪挖人。
連智聯招聘CEO郭盛都公開表示：這種情況下，與其去培員工不如去做挖角活動，把競爭對手的人挖過來。
那麼，對於公司來說，真的是挖人比培養員工更能實現利益最大化嗎？
目光長遠的領導者還是會選擇培養人才。
如董明珠，始終堅持這一想法。
格力每年招入約2000個大學生，都會得到公司的大力培養，董明珠甚至會帶年輕人去參加董事會，增加員工對企業文化的認同感，她堅信，那批優秀且對企業認同的人一定會留下來。
事實證明她是對的。
她可以自豪地說，“我們格力沒有‘專家’，但我們創造了那些‘專家’創造不出來的技術，這就是我們的競爭力。”
董明珠的堅守裡，隱藏了一條管理學界奉為圭臬的定理——貝尼斯定理。
02
什麼是貝尼斯定理？
“貝尼斯定理”是由美國著名企業管理學教授沃倫·貝尼斯（南加利福尼亞大學馬歇爾商學院教授）提出的。
它的含義是:員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。
簡單來說，就是企業要培養員工，不把員工當成消費品，而是把員工當成投資品，用員工的成長促進公司的成長。
董明珠堅持培養員工，使得大批優秀人才湧現，而這些人才又提升了格力的競爭力，這正是“貝尼斯定理”的體現。
“貝尼斯定理”不糾結於眼前，而是計量長遠，每一個走得遠的公司都或多或少受到它的影響。
企業的目標是獲得利益，而利益要靠人去創造，價值越大的人越能給企業增值。《論語》中說，“工欲善其事，必先利其器”，員工是企業之“器”，而能力是員工之“器”。
“貝尼斯定理”可以從以下兩個方面提升和完善員工之“器”。
一，是幫助員工在工作上融會貫通。
首先企業的培養可以讓新員工迅速熟悉環境，掌握工作的基本技能，達到流程上的完美銜接，既不讓新員工茫然沮喪又不影響公司運作。
表弟畢業後進入了一家知名電腦公司，公司為他們一批新人開展了入職培訓，從個人職責到薪水福利，從衣食住行到休閒娛樂，公司一一作了詳細說明，為了讓他們更快進入狀態公司還給他們配了一位老員工當老師。在公司的貼心安排下，表弟很快掌握了工作環節，還跟著老師參與了一些重要專案，個人能力和信心都上來了。
無論什麼時候說起公司，表弟的言語中都是滿滿的感激。
其次，企業的培養可以促使老員工更新知識，追求更優。
現代社會的知識，技能，資訊……都處在極速的變換之中，如果不抓緊潮流就會被潮流狠狠地甩開。
福特公司創始人亨利·福特曾說，“不創新，就滅亡”。在知識經濟時代企業要創新，先得人創新，假如員工的知識技能，思維眼界都與時俱進，就不愁企業不活。
美國GE、寶潔等著名企業，都制定了員工繼續教育、終生教育計劃，使員工具備了終身就業的能力，企業也因此長盛不衰。
二，是讓員工獲得精神上的歸屬感與認同感。
西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德在《經理人員的職能》一書中這樣表達對“組織”的看法：所有的組織都包含三個要素，合作的意願，共同的目標，以及溝通。
一個成熟的組織，目標上不能有分歧。
如何讓員工與公司心心相印、目標一致？
這取決於公司對員工的投入和重視程度。
公司對員工各種形式、內容的培訓影響的不僅是技能這種可衡量的因素，更重要的是它們在向員工傳輸著公司的理念。員工和企業不是天生就三觀一致的，公司必須盡全力讓員工接納並認可自己，這樣才能方向一致，減少衝突。
被公司重視的員工對公司的認可度更強，更願意為公司“拋頭顱，灑熱血”。
3
懂得貝尼斯定理的老闆，才能更成功
日本著名企業家稻盛和夫曾真摯地說，企業首先是員工的企業，其次才是股東的企業。
沒有員工支援的企業，如同無根之木，善用貝尼斯定理，投資員工，可以激發員工潛能，讓企業贏在長遠。
如何運用此定理呢？以下幾點可做參考。
第一，培人先培己，老闆要轉變觀念
留不住人一直是企業的痛點，很多老闆都深感無奈，“花大精力培養員工都是替他人做嫁衣。”
即使認識到培養員工很重要也不敢去做。
可轉念一想，一批腳步跟不上公司思維的員工長留公司，又帶來什麼好處呢？
歸根結底，投資員工才是盈利之道。
*投資員工是正道。
摩托羅拉公司曾做過分析，固定資本投入的回報率是840%，而培訓投入的回報率高達3000%。他們每年培養員工上花費1。2億美元，佔公司工資總額的3。6%，公司還規定每個員工每年必須參加40小時的培訓。
摩托羅拉計算過，每
1
美元培訓費可以在
3
年內實現
40
億美元的生產效益！
這40億美元的財富正是憑藉高素質員工的良好技術和節約操作而來。
GE公司前任董事長兼CEO傑克·韋爾奇曾說：“你最寶貴的東西不是你的資產，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦裡所有的想法和他們工作的能力。”
的確，
員工才是企業最大的財富
。
秉持此理念的GE從成立之初就高度重視培養人才，它每年用於員工培訓的費用可達10億美元，在全球所有企業中堪稱之最。更可貴的是，隨著企業的發展，它對員工的投入逐年遞增。
對員工如此上心，GE電氣的強大不是沒有道理的。
除此之外，三星、聯想等世界500強公司都在員工培養上不吝財力，因為他們都認識到這是企業增值和效益提高的重要途徑。
第二，投資員工要科學。
使用“7-2-1模型”，科學投資。
“7-2-1模型”是摩根、羅伯特和麥克三人在《構築生涯發展規劃》一書中提出的，它闡釋了一個成人學習的構成，70%來自實踐與經驗，20%來自反饋與交流，10%來自“正式的培訓”。
也就是說，一個人要真正掌握一項能力，必須囊括這三個方面。
這個概念被引入員工培養範圍後，作出以下劃分：
員工培訓的投資比例——70%來自“工作中學習”，20%來自“向他人學習”，10%來自“正式的培訓”。
工作中學習主要靠員工自己從工作中提取出經驗、教訓、方法，它需要員工主動思考。公司要鼓勵員工養成思考的習慣，如記日記，記週記，及時覆盤。
向他人學習，這需要公司營造交流學習的氛圍，如老員工帶新員工，如經驗分享常態化。
正式的培訓——規模化集中培訓，由專業的培訓師來講解，無論形式。
因為其科學性和可行性，“7-2-1模型”目前已被很多公司採用。
因材施教，理解員工的需要
我之前接觸過一個網際網路公司的員工，她的公司很重視員工，每個季度都有好幾次形式各異的培訓，我豔羨地說，“你們公司福利真好啊，我們就沒有。”
誰知，她馬上皺起了眉頭，“我寧願沒有呢，無聊死了，還不允許請假。”
我很不解，培訓明明是公司給員工的福利，怎麼反而招員工恨呢？
她忿忿地說，“我們公司的態度就是：我不要你需要，我要我需要。”
一句話把我逗笑了，笑過之後，我開始思考，培養員工怎樣才能到點上。
培訓設定科學合理
愛默生說，任何人的勞動中都少不了需要的成份。
培養員工也是如此。
很多企業的培訓課沒有針對性，課程千篇一律。同一種內容，同一種講法，應付公司各個部門和各種型別的員工，內容上又缺乏實踐性，假大空，員工聽完毫無幫助，長此以往，員工越來越排斥培訓，公司也覺得“這屆員工真難帶”。
從員工的需求出發去設定課程則會讓雙方都感到滿意。
需求，可分為兩面，一是崗位需要，一是員工個人成長需要。
滿足崗位的課程如辦公軟體使用技巧，郵件技巧，溝通技巧等。滿足個人發展需要的如商務禮儀，情緒管理，時間管理等。
第三，公司要有相應激勵機制
研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮20-30%，如果受到充分激勵，他們的能力可以發揮到90%以上。
對員工的投入不能只在當時，更要有後續步驟去落實，才能起到激勵作用。
①無資料，不培訓。把培訓內容資料化，如出席率，參訓人數，考試評分，課堂表現得分，培訓前後業績比較，講師授課得分，培訓需求統計，培訓滿意度等，可全面掌握培訓情況。
②將培訓與薪酬掛鉤，員工可從培訓中得到升職加薪的機會，當培訓影響員工利益時自然會激勵員工去學習。
日本經營之神松下幸之助曾說，“松下電器是培養人才的公司”，“沒有人就沒有企業”。
他對員工的發展和成才非常重視，在他眼裡育人是主業，生意是副業，松下電器發展的歷程就是培養人才的歷程。
沒讀過幾年書，學徒工出身的他，締造了一個世界500強公司，這和他一直堅持的人才思想是分不開的。
事實證明，
員工才是企業最珍貴的財富，有人才有企業。
員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。
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作者簡介：三三
