產品工作思維模型
什麼是產品
首先要回答第一個問題，什麼是產品？採用俞軍老師在他書中下的定義，產品是價值交換的媒介，提供方創造使用者價值，交換商業價值。此外站在產品設計者的角度，產品是他們認識世界、改造世界的工具。產品和現實世界必須建立雙向連線，即從實踐到認知再返回到實踐。
產品價值可以分為三層，
讓使用者幸福>讓使用者成功>滿足使用者需求。類似馬斯洛的需求金字塔，普通的產品滿足使用者的現實需求、解決現實問題，當然能做到這一層已很不容易。優秀的產品能幫助使用者成功，使使用者提升，使他在客觀現實層面變得更好。偉大的產品能使使用者幸福，在精神層面給使用者帶來享受、自信、愉悅等等。
產品經理的核心工作應該是產出價值和評價價值。產出價值不難理解，但評價價值容易被忽略。一件事情只有可以被測量才可以被最佳化。成長的核心方法就是要基於反饋的一萬小時刻意練習。難的事情往往就是缺少反饋的事情，反饋週期長或反饋難以量化。有的事情容易自學，因為容易獲得反饋。有的事情需要師傅帶，因為要透過師傅給予反饋。能把長反饋變成短反饋，把模糊反饋變成精準反饋，是一種至關重要的能力。
使用者與價值
基於產品的定義就引出了產品經理思維模型的第一個元素：使用者。其中有2個核心問題要回答，一個是使用者定位，一個是價值定位。你的使用者是誰？使用者有哪些分層？聚焦哪些使用者、拒絕哪些使用者？要為使用者創造什麼價值？使用者的問題、需求是什麼？透過幫助使用者解決哪些問題來傳遞使用者價值？
產品是透過功能來傳遞價值，價值是最重要的。透過切中剛需的價值口號來打動使用者，在使用者心智中佔領一席之地。關於解決什麼樣的使用者問題/需求方面，又可以使用馬斯洛需求金字塔來分析。有基礎的功能需求，有情感需求，有自我實現的需求。
使用場景、交易場景、驗證場景
分析完使用者，就要分析產品的三個場景：使用場景、交易場景和驗證場景。
使用場景也就是我們常說的業務。核心就是三點：能用、易用、好用。能用就是能清晰地建立業務模型、業務流程，邏輯和概念清晰。易用就是不能僵化的反應業務，要能動地創造、改造業務，流程要靈活。好用就需要在使用者體驗層面做到極致，不放過任何細節，注重反饋和引導，做到好的產品自己會說話。
根據產品的定義，“產品是價值交換的媒介，創造使用者價值，交換商業價值”，那麼產品提供方和使用者在透過產品在進行交易。狹義的交易只是指付費，而廣義的交易是指一切轉化。使用者價值的傳遞，商業價值的獲得，是透過一系列轉化達成的。首先要理解使用者為什麼用我們的產品，為什麼不用別人的產品。使用者在付費的時候最在意的是什麼？如何打消他的顧慮？搞清楚最根本的問題後，就要建立交易模型，也就是要把賬算清楚。透過獲客、留存、啟用、付費、推薦等階段，把交易模型梳理清楚，把每一步的成本和轉化率計算出來並作為迭代的資料指標。有了交易模型，就可以透過一系列的營銷策略、銷售策略、運營策略去針對性地提升和最佳化指標。
無法測量就無法最佳化，驗證場景是產品經理最重要的工作場景。產品經理根據目標識別關鍵問題，並提出解決問題的假設方案後，就需要透過驗證場景進行假設的驗證。有
研發前的市場驗證、上線前的功能驗證、上線後的效果驗證，越早期、越量化的驗證，越能避免產品走錯方向帶來的損失。在所有損失當中，最大的代價是時間的損失。產品驗證的場景非常多樣化，有粉絲群、市場調查、客戶走訪、使用者反饋、AB測試等。在產品研發時要打造相應的數字化產品驗證功能，能針對不同使用者進行不同的測試並獲得資料反饋。網際網路思維中，至關重要的一條就是基於快速的使用者反饋迭代產品。雷軍老師說過，使用者思維就是群眾路線，從群眾中來到群眾中去。
市場分析和商業模式
產品是如何生產出來的，首先要做的第一步就是進行市場分析。第一，要分析市場的規模和增長情況。第二，是對上游供應商、中游競爭者、下游使用者進行細粒度的分層分類，進行SWOT分析。第三，是分析行業趨勢。深度認知行業規律、政策引導、技術發展方向。從中找到產品的機會、競爭優勢和定位，制定相應的產品的願景和戰略。
基於公司的發展戰略和產品戰略，確定產品的商業模式。所謂商業模式，就是以使用者價值為工具，打破舊的價值鏈條，重塑新的價值鏈條。
產品規劃和產品設計
產品的發展是動態的，在什麼階段做什麼功能，需要進行規劃。做產品規劃的方法總結下來就是“從天到地，建立評價”。先說從天到地，首先要建立產品願景，結合產品價值和使用者定位提出產品價值主張，即王志綱老師說的找魂。這是一個移動靶，是十年的目標。第二，要建立3-5年的規劃，就像政府每5年規劃一次一樣。透過深度認知，洞察規律（即李善友老師說的找到第一性原理），找到發力破局點，並圍繞破局點組織工作內容。第三，是具體的任務，一般是一年的目標。結合3-5年規劃，分解子任務。從天到地三個層面的規劃做出來，只是完成產品規劃的一半，而且是不太重要的一半。任何計劃當他被做出來的時候，他就已經過時了，需要建立評價反饋制度，保證產品規劃的持續生命力。每一層面的規劃都要同時提出具體的評價方式，即如何衡量做得對不對、好不好。並定期基於反饋，重新整理認知、計劃、目標。
產品設計分為需求分析、業務建模、功能設計、使用者體驗四部分。關於需求分析，這裡引用兩位老師的話。俞軍：“使用者的反饋我一字不落，使用者的建議我一句不聽”。周鴻禕：“像小白一樣思考，像專家一樣行動”。這裡講到一組矛盾，要即客觀又主觀、即小白又專家。我的理解是，對於使用者的反饋要原汁原味的吸收，之所以原汁原味是為了分析背後的真正問題訴求，而不是被使用者牽著鼻子走。產品功能怎麼設計最終是由產品經理決定的，使用者說他想要一匹更快的馬，產品經理分析後決定製造一輛汽車。此外在需求分析時還要注意聚焦目標，分清優先順序（重要>緊急），做好假設與驗證。
業務建模考察產品經理的抽象思維能力。首先要定義世界有那些物件組成，這些物件之間的關係是什麼樣的，一般使用UML類圖表達。第二，要定義這個世界的遊戲規則，一般使用流程圖或泳道圖表達。第三，要定義使用者的視角下如何去看產品，即產品功能矩陣。功能矩陣進一步拆分形成產品功能列表或用例圖。
下一步就是具體的產品功能設計，即原型和PRD文件。具體的功能細節規則在原型和文件中進行說明。關於原型和PRD的具體內容在此不做贅述，關鍵是每一個研發團隊要找到適合自己的方式方法，並時刻保證原型和文件的時效性。產品經理最終要對產品的使用者體驗負責，那就涉及到UI、UX等方面的把控。
產品經理的底層能力
我把產品經理的能力分為三層，表現層、能力層和核心層。表現層體現為6個方面：洞察使用者需求、聚焦產品目標、分析問題根源、建立業務模型、辨別主次先後、客觀驗證假設。在以上幾點中做到可圈可點，那基本就是一名不錯的產品經理。
能力層又分為三部門，先說基礎能力。基礎能力包括認知能力和解決問題的能力。認知能力即知識轉化的能力，要善於學習、理解、分析、沉澱、分享。其中最重要的是理解能力，要學會傾聽。聽的入門門檻最低，但天花板最高。而且聽的能力是一個人認知力的天花板，即輸入能力是分析能力的天花板，歌手的天花板是他的耳朵。解決問題的能力，就是明確目標、問題識別、分析根因、制定方案、推演方案、落地執行、覆盤迭代。職業能力就是產品經理相關的通用能力，例如產品分析設計能力、一些IT知識、資料分析等等。業務能力即相關行業的具體業務知識，比如電商產品經理或ERP產品經理必須要有對於本行業的認知理解。
最後是核心層，即一個人的底層作業系統。諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾卡尼曼教授的暢銷書《思考快與慢》指出，人有兩個作業系統，他稱作系統一和系統二。一個是理性的作業系統，一個是動物性的作業系統。用我們東方哲學的思想，我把這兩個系統稱為“志”和“安”。志即我們的志向，是理性的目標驅動的系統。“安”取自論語“視其所以，觀其所由，察其所安”。一個人志在何方？安於何處？決定了一個人的底色。
