導讀
最近，一個以前專案上的同事，給我吐槽說他們當前的專案，因為甲方執行層領導對SAP專案實施的輕視，導致他們的專案工作很難推動，天天都心累。在有些專案中，因為客戶方內部對SAP專案實施的分歧和誤解，給專案工作開展帶來較大阻力的情況確實存在。
隨著這幾年大多數企業基本實現了ERP的覆蓋，這種情況不算常見。不過，在幾年前，這類情況卻不同程度地存在於各種SAP專案中。而且這種對SAP的誤解和質疑，往往出現在企業使用了SAP系統之後。
我就曾見過某企業花了一年的時間，上千萬的成本，給自己的企業上線了SAP系統，上線後，又捨不得花錢在運維上，實施團隊撤走之後，第一個財務月結就過不去。最後的結局是重新啟用舊的財務系統，放棄了整個財務模組，只是用了SAP的出入庫功能，順便見人就吐槽SAP沒法用，不符合國內市場。
一些企業的領導認為：資訊化專案就是找一些開發人員，按照自己的想法，開發出來便於自己使用的資訊化工具。
這些企業在實施SAP專案時，客戶發現SAP專案實施並不是以開發為核心的，SAP業務顧問的主要工作也不是按他們的要求寫程式碼、改功能，就可能出現了一些抱怨和質疑。我也曾在一些專案中遇到過，有些企業的執行層管理者多次質疑：SAP業務顧問竟然不是寫程式碼的？資訊化不就是開發軟體讓電腦工作，讓人歇著麼？SAP系統這麼難用，你們為什麼不給開發？
這些企業在實施SAP專案後，得出最終的結論：SAP專案就是騙錢的！（不是誇張，確實在專案中聽到過來自客戶這樣的聲音）
這篇內容，我們簡單聊聊SAP專案實施前後，客戶間會出現的幾種常見質疑及原因。
正文
SAP為什麼總叫最佳業務實踐，這不就是忽悠嗎？
在一些從未使用過SAP系統的企業做SAP實施時，一般都會由SAP專案組先給使用者去宣貫SAP到底是什麼，講一些功能模組的相關知識，之後再正式開展SAP專案實施工作。
SAP顧問內部一般稱這一步為給客戶“洗腦”，如果後續專案實施中出現理解和理念上的阻力，那就是洗腦不徹底。
其實，這種說法更多是戲稱。
事實上，給客戶宣貫SAP相關知識，本質上是讓客戶首先對SAP建立一個正確的理念框架，讓客戶更廣泛地瞭解到SAP系統實施，是不同於他們曾接觸過的一些簡單的資訊化工具使用。
SAP系統的實施，意味著企業將建立更整合、更精細的管理模式。
SAP專案實施過程中，很重要的一點，就是深入調研企業當前業務，將企業當前的管理模式，結合SAP的標準業務流程，最終落地成在SAP理念下的管理流程。
我們舉個簡單例子，在SAP系統的管理模式下，企業所用的每個物料，都必須是廣泛意義上有統一規則的，物料編號的管理是重中之重。
但在很多未使用SAP系統的企業中，常出現的一種情況就是：各部門對物料的稱呼不統一。這種模式下，大家可能對一些重要的生產物料有共識，出錯機率較小，但是對於其他生產相關性較弱的物料，就會因為乏統一的管理導致很多管理上的漏洞。
我曾在專案中發現，技術部門相關人員會稱呼一些齒輪、軸承等物料的規格型號稱為“幾個的”，而這種稱呼對於採購人員有時候就很難理解，從而造成誤會，導致採購的東西不能用，部門之間相互很多埋怨。
上述這種情況的發生，在相對粗放的管理模式下影響不算很大，大不了重新再採購，畢竟生產不是那麼及時。
我還見過有的企業其銷售部門、成品倉庫和財務部門對產成品各有一套自己的物料編號。有時候，到了月底出庫量、銷售量和財務賬，大家都對不上。
很明顯統一的料號管理，非常有效地避免了這種問題。
再比如，SAP自動科目記賬的功能，會保證出入庫的動作，直接帶來財務賬的變動，完全是在系統整合性的基礎上進行的。
換句話說，實際業務的發生直接觸發相應的財務記賬。這樣就有效地避免了企業原有需要各部門先記自己的賬，再找財務記賬所帶來的出錯的可能。
這種舉例還有很多，這也就是說SAP系統的實施，必然是業務大於軟體的。
所以，SAP叫業務實踐，真不是忽悠，至於是不是最佳，還得看廣告法的要求了。
SAP顧問，為什麼不寫程式碼？那是幹啥的？
有時候在專案中，客戶會質疑到：我們以前做專案，都是我們找程式設計師給我們開發系統功能，你們SAP顧問不寫程式碼，那你們是幹啥的？
首先，得明確一個概念，SAP顧問並不是不寫程式碼，SAP專案組中是有專門的開發顧問的。只是經常與使用者接觸的都是業務顧問。一般來說，SAP業務顧問是不做直接開發的。
在SAP專案中，開發顧問的職責很很好理解，我們就聊聊業務顧問的具體職責。
SAP業務顧問必須具備SAP功能模組知識和一定業務經驗的，能夠結合使用者的當前業務流程和需求，與相關關鍵使用者一起梳理流程、確定方案，最終保證SAP系統在企業的正常使用。
除了SAP專案的自身特點外，我們可以結合其他軟體實施的模式來聊聊業務顧問的作用。
我們國內企業資訊化起步相對較晚，很多“to Business”方向的軟體專案實施，一直保持著較為簡單的“企業使用者+開發人員”的模式。
這也就是為什麼有的企業，一直認為企業資訊化的工作重點就是程式碼開發的原因。
相對於這種模式，SAP的實施模式我們先概括地理解為：“企業使用者+業務顧問+開發人員”。
很明顯，這種實施模式是優於“企業使用者+開發人員”的模式的。
有的人會說業務顧問是企業使用者和開發人員的橋樑。其實，橋樑作用只是業務顧問的工作內容之一。
對於業務顧問來說，特別是SAP顧問，是需要利用自己對SAP標準流程知識的理解，結合行業經驗，以及自己體系化流程化的思維方式，和使用者進行討論梳理，確保SAP上線之後業務流程的合理化。
為了更多人能理解這兩種模式之間的差別，我們舉個簡單例子來說：
假定某企業有個需求，因研發工藝等相關變動，企業想做一些新舊物料號的替換，希望新舊物料號之間建立一個關係。
如果這個需求提給開發人員，開發人員的常見回覆是：這個簡單，做個對應關係有什麼難的，很容易。
如果這個需求提給業務顧問，那業務顧問要提出的問題就多了：新舊物料號替換沒問題，如果一旦替換，舊物料號的未清庫存怎麼辦？未清的採購訂單怎麼辦？未清的領料單怎麼辦？新舊物料號替換的時間點怎麼確定？如何和採購、物流、倉庫、生產、財務及銷售等相關部門溝通，從而保證流程上的合理？等等。
這就是業務顧問的思維方式，作為業務顧問，我們必須儘可能地思考到業務流程上的滴水不漏，這也就是業務顧問不易討好客戶的原因了。
如果從使用者的體驗上來說：找開發人員，人家就說能做，到你們業務顧問這兒，這也不行，那也不行，你們是不是不想做？
這時候，業務顧問只能滿腦袋問號：我啥時候說不想做了？
所以，如果採用簡單的“開發人員+企業使用者”模式，使用者的需求可能是“我要一個煙囪”，但開發人員直接給你整一口井，看著都是圓柱體外加一個開口，不過一個往天上走，一個往地下走，最後自然就不能用了。
SAP業務顧問是不寫程式碼的，但至少有一項重要責任：我們會盡全力保證你的煙囪朝天上走。
為什麼上了SAP後，SAP功能還不如我的Excel手工帳好用，而且我的工作量也越來越大了？
這裡我們得明確一點：SAP是一種企業管理系統，不是自動化工具。
SAP作為ERP軟體，其本質是服務於企業管理的。
換句話說：SAP的核心價值和目的，並不是為了把使用者從重複勞動中解放出來，而是如何給企業建立有效的精細化管理體系，從而實現企業數字轉型的第一步。
我見過很多資訊化很成熟的企業，他們的有些系統是從90年代就開始有了，一直用到現在。他們的系統還是那種DOS系統下黑屏白字的操作介面，介面上只有程式碼，沒有解釋。比如介面某欄位顯示1代表新建的訂單，2就是正在處理的訂單，0代表關閉的訂單等。
我曾問那些業務人員，你們會覺得不好用麼？業務人員的回答是：“用了這麼久了，都能記住，我們上崗後的培訓就是得記住這些程式碼。”
所以，我們可以理解對於“to Business”的軟體來說，其易用性是重要，但肯定不是主要。“to B”軟體的業務重點是管理，技術重點是穩定，在這兩個屬性的基礎上，如果企業願意，可以花錢解決易用性的問題。
那麼，為什麼上了SAP之後，工作量越來越大了？
這不是SAP軟體所帶來的工作量，而是企業整合化及精細化管理所在帶來的工作量。
我們舉個常見的例子：以前技術員需要到倉庫領用一些備件，直接按照倉庫的領料單，簡單填寫“5個大小的軸承領3個，A型號的齒輪要6個等等”，然後找部門領導簽字，就去備件倉庫去領用了。
可問題是領用完了之後，你寫內容精確麼？倉庫人員能清楚地理解你寫的型號麼？
比如，從A型號齒輪，可能分為A1、A2、A3規格，對於領用備件的技術人員來說，A型號就預設為A1型號，這是共識。可這種共識，新來的庫管員卻不知道，庫管員很有可能實際給出庫A1規格齒輪，卻在自己的庫存臺賬上扣減了A2規格的庫存，這就是粗放管理帶來的問題。
對於備件領用的人來說，看起來是方便，可是管理風險卻很高。
上了SAP後，你想領用備件，你必須在系統做領料單，要做領料單你就得有物料號。首先，你得有能力在系統中找到你所需要的物料號，如果運氣不好，這是個新物料，沒有合適的料號可選，你還得走物料號的申請流程等。
等物料號確定了，在這個領料單必須維護明確的物料編號、領用數量、領用時間等等，經過你們領導審批，最後到庫管員那裡，庫管員會直接基於你係統的領料單進行出庫。
這樣就透過日常的精細化管理，大大減少了錯誤風險，即使有錯誤，系統也可以查詢相關出庫憑證。
管理水平確實提升了，流程也嚴謹了，但對於備件領用的技術員來說，工作量卻加大了，工作技能的要求也提升了。
類似這樣舉例，一個SAP顧問，可以從不同業務層面上，不同流程上，舉出成千上萬的例子。
所以，很多使用者抱怨SAP上了之後，工作量越來越大了，本質不是SAP的問題，而是管理方式變了。
企業管理者：上了SAP，我怎麼錢越花越多了？
有一些企業管理者認為上了SAP，我的企業有了資訊化，我的人員成本應該減少了，可為什麼錢卻越花錢越多了？
這也是一種不正確的觀念：上SAP，就能減少人員成本。
事實上，上了SAP後，企業管理的方式由原來的粗放式變成精細化、整合化的管理方式，要保證這種管理模式的順利運轉，企業的人員投入自然也就比以前多了。
比如我們在前面舉的例子，在沒有SAP以前，企業幾乎不會花成本在物料號的管理上，但是上了SAP就必須有類似物料編號管理員的崗位，或者有其他崗位的人兼職。
有些企業會執行MRP，那麼就更需要有人保證精確的需求，有類似MRP controller的角色，有人去調整核對MRP結果等等。這些都是需要新增成本進行支援的。
那麼，上了SAP反而成本高了？還不如不上？
當然不是，SAP的實施，或者說廣義上的ERP實施是企業資訊化的第一步，接下來才有可能支撐企業的自動化、數字化乃至智慧化的轉型。
隨著企業對SAP系統的使用，其業務流程越來越嚴謹，業務資料越來越精確，業務相關演算法越來越穩定，才有可能配合資訊化和自動化上的持續投資，慢慢走向數字化和智慧化，從而減少人員成本，提升企業效率，提升企業的競爭力。
簡言之，對於實業來說，特別是製造業，資訊化上的投資，肯定不是今天投資了，明天就有回報。
企業資訊化的建設，是透過不斷地投資，不斷地革新和提升自己的企業管理水平，或者說不斷地修煉自己的內功，從而保證自己在未來競爭中贏得先機，讓自己在未來的決賽圈有一張入場券。
總的來說，企業資訊化建設，不是一朝一夕的事情，清華不是一天的努力學習就能考上的，只能透過不斷投資，不斷地寒窗苦讀，才可能收貨最後的價值。
