導語
企業多大才有必要定戰略？答案很簡單，
企業規模再小都應該定戰略。
我們最早不懂得什麼叫戰略，八十年代末，我在公司內部講話提到，到底“想著打”還是“懵著打”？其實，“想著打”就是定戰略。
▲ 柳傳志先生
定戰略最基本的是什麼呢？定三件事：
第一，要有目標。
我認為，沒有目標的“戰略”，不能叫戰略，要明確一個方向，確定一個目標，清晰公司要去的地方。如果是中長期的目標，就可以說是願景。
第二，要有通往這個目標或者願景的路線。
做什麼，不做什麼，朝哪個方向去，不是說去的路線越多越好，肯定是有的事情要做，有的事情不能做，這個要想清楚。也許有的企業說，現在很小，遇到什麼做什麼，這也是一種路線。不能今天遇到這個做了一半以後，第二個題目來了就換了，“狗熊掰棒子”肯定不行。
第三，實現這個路線的具體步驟。
如果企業過小，靈活性太大，第三條馬虎馬虎也可以。第二條總的路線應該要清楚，就是做什麼，不做什麼，不然的話企業會扎到具體環節裡面，處於一個非常稀裡糊塗的狀況。一個企業如果大一點，像現在的聯想（2005年，編者注），把戰略分成兩層：一層屬於中長期，定一個願景，然後定實現這個願景的路線；一層是結合中長期定一個當年的目標，或者短期的目標，以及在這個期限內要做的具體事情。
今天著重講一下中長期的問題。想和不想，還是看對稍微遠一點的事情有沒有想清楚，這很重要。
剛辦聯想不久，也就是1987年-1988年，聯想的願景是一心想開發一個自己品牌的計算機。即便當時做漢卡，做代理，但是心裡想的就是要做一個我們自己研發的電腦。這個思路正確不正確不好說， 原因是跟出身有關係，我們這幫人都是中科院計算所出身，把能做出自己研發的電腦看成是一件最了不起的事情，所以一直奔著這件事情去做。當時實現這個願景以為要很長時間，沒想到1990年我們就做到了，也就花了三年左右的時間。
當時，我們並沒有意識到什麼是路線，可是做了路線的選擇，1987年到 1990年，為了實現這個目標，我們做了哪些事呢？
第一，我們代理 AST 的機器，這是比較重要的事情。做了代理怎麼樣呢？代理使我們瞭解了 PC的客戶到底是誰？瞭解了客戶單位分成（在當時個人買電腦的不多）哪幾種，大單位小單位怎麼分的，哪些單位有錢、哪些單位沒錢等等；瞭解了針對不同的單位，機器應該有什麼效能、如何組裝、如何銷售、如何服務等等。
第二，我們在香港建立了自己的主機板生產廠。有了這個生產廠以後， 我們在海外銷售了自己的板卡，國內電子部的負責人還有計委的一些同志到香港去，到我們那兒參觀，瞭解到這種狀況，就在 1990 年的時候，給了我們計算機的生產許可證。
第三，在北京東北旺擴大了生產基地。1990年生產批文一到我們就馬上做自己的機器了。
其實就做了這麼三件事。當時真正準備做聯想品牌機器的時候，考慮到最大的風險就是跟 AST 的關係。如果我們自己的品牌沒有做起來，AST 發現我們有這樣的意圖，不讓我們代理了，那就是雞飛蛋打，哪頭都沒撈到，這是最壞的情況；第二種就是中等，比如說機器雖然沒做起來，AST 的代理還有，飯碗就沒丟；第三種就是最好，AST 機器的代理依然拿著，照樣賺著錢，同時有了自己的品牌。最後我們達到了最好的結果。
最好的結果是怎麼做成的呢？我們做了兩件事情：
第一件事情，在我們準備推出自己品牌機器的時候，盡最大的努力去賣AST的機器，與AST的關係搞得特別好。我們工作特別努力，AST在中國之所以成為最大的 PC公司，確實跟聯想是分不開的，大家知道，像康柏或者IBM公司，在中國有很多的代理，而這些代理在當時互相競爭，比價格、進水貨，那個時候還有進口問題、人民幣兌換的問題，鬧得一塌糊塗。由於聯想這個大的代理，可以控制這些小代理，形成比較統一核心的價格，來跟康柏競爭，做得比較順，所以AST 後來知道我們要做自己機器的時候，因為感情上特別好，也不會跟我們發生大的矛盾，撕破臉。
第二件事情，就是我們跟 AST 三個創始人關係的處理也非常好。AST 這個名字是三個人的名字合成的，一個是 Albert Wang，一個是 S，一個是T，兩個中國香港人，一個巴基斯坦人。Albert Wang訪問中國的時候，我們跟他熱情地提出，是不是聯想跟AST 可以做一個聯合品牌？遭到婉言拒絕，但是拒絕完了以後我們自己再做自己牌子機器的時候，他就不會特別反感，這樣的話就順利達到了最好的效果。
現在看來，剛才說的幾件事雖然是粗線條，真的做了這幾件事情以後，才實現了聯想開始在中國有自己品牌的機器。因此我們回過頭來再覆盤，雖然當時沒有想到叫“路線”，但是知道要做自己的品牌，必須要做好這幾件事情，這就是戰略路線。
拿這個例子來講，制定路線的時候有三點值得注意：
第一點，就是制定路線的時候，不能一時衝動，要有相當長的時間把“嘴皮磨熱”。
所謂“嘴皮磨熱”，不僅是叫聽的人逐漸能夠理解接受；而且是對說的人，剛一開始可能是大膽的設想，可能很多人不同意，但要說服別人。如果最後說服不了別人，而是被別人說服了，這件事情就不要做，實際上就是一個反覆考慮的過程，一定不能一時衝動。比如說像聯想做自己品牌的這個事情，真的跟AST 鬧翻了的話，做不起來，對我們就是一個飯碗受到嚴重衝擊的事情，所以內部要反覆的研究。怎麼跟AST 搞好關係，這都是在把嘴皮磨熱的過程之中，大家考慮出來應該怎麼去做的。
第二點，定的時候儘量考慮成熟，做的時候就要堅定。
由於有了第一條，所以做的時候要堅定，不能做到一半、遇到一些困難就往回退，要把研究的步驟儘量考慮周到。聯想還有這麼一句話，叫“撥電話號碼”，這也是個比喻。在以前的時候，你給火車站打電話問哪個列車到沒到，電話通常一直佔線，很難打。唯一打通的方法，就是不停的撥，可能撥一個多鐘頭終於撥通了，這說明做事情要堅定，才能做成。但是什麼時候撥不通呢，就是電話號碼弄錯了，老撥就是不通，所以一開始必需把電話號碼反覆審對。對了以後，那你就堅定地往下撥，實在撥不通，那時候再進行調整，所以不能隨便亂動。這就是說，有的企業有這樣的毛病，做這件事的時候，做到一半的時候，遇到困難，聽人家說又有別的業務，於是做別的業務，做到差不多一半，又去做別的。有很多多元化的公司，是說叫做“東方不亮西方亮”，做了很多小業務，這個說法我是不太同意的。張瑞敏有個說法，叫“東方亮了再亮西方”，我非常同意。做多元化不能是為了“如果這件事做不好我在那邊再去做”，這個想法本身可能是有問題的。
第三點，定路線就是把緊急的事情變得不緊急，提前拐大彎考慮問題。
比如，預先我們沒有跟 AST搞好關係，做好工作，突然間拿到了國內生產許可證，立刻宣佈要做自己的品牌，AST 就真有可能翻臉。所以有些事情需要拐大彎，急不得，惱不得，必須慢慢的一步一步做。到今天聯想能做成，都是拐大彎的結果。
總之，企業在定戰略的時候要先設定目標，還要有路線，這個路線要反覆審定，定下以後，不要輕易變動，根據這個路線，把一些難做的事情先提前想好，然後，就堅定去做！
