任正非在全球能力佈局彙報會上表示：“我這個人啥都不懂，不懂技術，不懂管理，不懂財務。我們應當組合世界上最優秀的資源，和優秀廠家結成戰略合作伙伴關係，我們就會變得更優秀。不就是用“一桶膠水”把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎？”
實際上他在之前也多次表示，自己什麼都不懂，就懂一桶漿糊。漿糊也好，膠水也好，指的就是華為的價值觀和文化。任正非現在已經不管理具體業務，他所擁有的主要是作為思想家的思想權和假設權，還有一項否決權，但否決權至今沒有使用過一次。華為價值觀和文化是沒有明確邊界和清晰定義的，其思想淵源也包羅古今中外，但價值觀和文化對華為全球業務與全體員工的影響又無所不在，的確是像一桶“漿糊”或是“膠水”，黏著大家一起走。
吸引全球優秀人才，尤其是那些不一定要為我所用的外部人才，需要華為有更加開放的用人氛圍，要有能夠容納不規則人才的胸懷，更需要有合理的價值創造、價值評價與價值分配機制。
下面是任正非講話全文：
開放創新，吸納全球人才，構建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力佈局
——任總在全球能力佈局彙報會上的講話
一、華為要有開放的用人態度，吸納全球優秀人才。
我們為什麼要建能力中心呢？向美國學習。美國原住民是印第安人，今天的美國之所以發達，因為它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上投資和創新。斯拉夫民族的很多人都是傑出的，為什麼他們在東歐時沒有成功，因為東歐缺少合適的“土壤”。華為能不能也讓優秀人才更加脫穎而出呢？具小美國一樣的土地，讓他們生存發展呢？隨著人工智慧的發展，我們公司的員工數量不會隨銷售收入呈線性增加，那麼公司的產值和利潤提升，為什麼不能去全世界進行人才爭奪戰呢？
華為要有開放的用人態度。美軍參聯會主席鄧福德，三年時間從一星准將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了五年時間……。美國這樣用人的態度，為什麼華為就不能用？
所以，我們要建立能力中心和人才中心。能力中心與人才中心有所區別，我們在窮國、戰亂國家去獲取世界級優秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引過來，創造一個環境。（
徐直軍
：我們在全球化的定義裡也有一句話，就是“利用全球能力和資源，做全球生意”。如果單建一個能力中心，但當地的社群和人才沒有氛圍，也是不可能長久的。過去幾年，運營商業務的能力中心建設就不成功，因為運營商業務僅找明白人，明白人用兩年，由於他們沒有根和土壤，慢慢就不是明白人了。現在，企業業務建設能力中心就吸取了運營商業務的教訓，基於開放實驗室在人才聚集地，把行業夥伴聚集在那裡，一起來打造解決方案，一起來探討解決方案，這樣的話有一個基地，有一個根基，再來聚集人才。）未來國內的基建完成時，我們還要再建立讓當地人才感到體面的海外基地。
我們要重視對愛爾蘭的投資，它離紐約只有6個小時的航程，但稅收比美國和中國低很多，所以很多美國大公司的資源都放到了愛爾蘭。我們在那裡能夠親身感受美國文化，輕鬆獲取美國人才，而且它的生活環境更美。美國可以在全世界建立基地，我們可以圍著美國周邊建人才基地。
二、開放創新，不盲目追求“為我所有”，要構建“為我所知、為我所用、為我所有”的能力組合。
在全球能力中心佈局思路上，膽子要大一些。你們提的“開放創新，不盲目追求為我所有，多層次構建為我所知、為我所用、為我所有的能力組合”的口號非常好。（注：指在產品、解決方案及服務技術能力上，重在為我所用，但在關鍵控制點上要為我所有。在基礎技術能力上，側重為我所用，但在核心技術上要為我所有。在基礎理論能力上，做到為我所知、為我所用就可以了。）
比如建立製造實驗室，我們是要掌握精密製造的能力，這個能力要為我所有，促進我們自己發展高精生產。別人的製造能力也能達到我們的水平，可以允許外包給這些先進公司。迫不得已時，我們才自己製造。但是，不是所有公司都能趕上我們的進步的。我們要有準備自己智慧製造，不要偏離了主航道。
我們應當組合世界上最優秀的資源，和優秀廠家結成戰略合作伙伴關係，我們就會變得更優秀。我這個人啥都不懂，不懂技術，不懂管理，不懂財務，不就是用“一桶膠水”把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎？華為是為積蓄能力而創新的，而不是完全疊加一些東西，有一個整體的系統能力。
全球能力中心的佈局，除了技術和人才，對於確定性工作要加上“成本”。我們對不確定性工作是技術和人才，對確定性的工作是技術、人才和成本。因為不是所有工作都是不確定性，確定性工作就要降低成本。談到成本，希望我們發達國家代表處也配幾臺車和司機，我去了歐洲的代表處，都沒有汽車，他們就縮在代表處不出去，怎麼能叫作戰部隊？
三、瞄準未來，吸收多學科人才，構建未來新的理論基礎。
華為公司在建立一個新時代的時候，要構建未來新的理論基礎，就要重視有理論素養的人才進入公司。因為懂理論的人轉過來學技術很快，搞技術的人很難轉到理論上。（徐直軍：沒有理論基礎，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有創造。）照抄只是反向學習，它不是一個最簡潔的方法，你不知道構建這些東西的理論基礎是什麼，人才與技能是什麼，知識結構是什麼。前幾年，GTS招聘了一批搞衛星遙感、遙測的測繪專業人員，現在對三朵雲的貢獻就能看出來。你看珠峰這個事情，如果讓學測繪的人去做，他能把谷歌地圖一套，就知道這個站點要翻過幾座山。他把地圖和我們的站點一重疊，就知道這個工程的難度有多大，就不會出現一個站點報價大錯誤的問題。
我們需要多種學科的人才，構築對華為有長遠影響的技術知識體系，不能只侷限在對通訊、電子工程類的招聘。公司可以招聘一些學神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程、控制論、統計學等專業學科的人才，甚至包括牙科專業的。你們知道，當年華為最早的電源團隊的一個主力曾經是牙科醫生。這些人只要願意從事通訊技術，到了我們的員工群體裡面，他們的思想就會在周圍有所發酵。
這些新進來的應屆生要堅持兩年的保護期，兩年內不要淘汰，可以把優秀的提拔快一些。因為他有兩年不太明白的適應期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。
四、公司全球能力佈局已從迷茫走向清晰，下一步要從清晰走向科學化。
聽了你們的彙報非常高興，增強了我們必勝的信心，我們從一個懵懵懂懂的少年逐漸走向成熟。幾年前，我給大家出了這個題目，那時大家都很迷茫。今天，終於從迷茫走向了清晰；下一步，我們要從清晰化走向科學化。
科學化，是要拿出資料來，說清楚建了這個能力中心對你的好處，如何體現和反映。有時我們可能做不出來，可以找顧問公司，研發的能力中心可能比較散，但供應鏈的能力中心可以請顧問公司幫我們算一算，這樣我們從清晰化走向科學化以後，就可以增大投資，比如倉庫建設等。
“全球能力的佈局要聚焦主航道，不要為了建而建”這句話太好了。研發能力中心是輕中心，輕裝的能力中心可以勇敢一些，重灌的能力中心要慎重一些。另外，能力中心要一語道破，不要怕擴散，擴散不一定就能被模仿。如果總強調保密，保到最後的結果是我們自己沒搞明白，別人反而搞明白了。
