在這個訊息萬變的時代，人工智慧和機器人的出現打亂了以前的產業格局，技術的發展使得各個行業都人人自危，害怕被時代拋棄，被行業洗牌。
作為財務行業，我們在考慮財務行業轉型的時候需要問自己幾個問題：
財務的價值體現在哪裡？
財務人員服務的物件是誰？
數字化經濟背景下，每一個財務人員如何在這種大背景下去架構去設計去思考我們財務這個職業的未來。當然我們需要把財務最基礎的核算工作做好，但是在資訊化的今天，核算的及時和準確性已經因為電腦的普及和網路發展變成了財務共享的一個最基本的功能，那麼在這個基礎上，財務會計還要改變那些方面，做那些轉型才能夠延續行業的價值呢？
財務人員是為管理者和決策者服務的，只有提供好服務才能體現出價值。
財務應該做哪些轉型呢？
財務在做好核算工作的基礎上，有兩個方面需要延伸功能：
沿著企業的業務流程往前端延伸，財務需要做好對業務的反映和監督；
往決策端延伸，作好對決策的服務與支援。
往業務前端的延伸，對業務的反映和監督，在這篇文章中不做討論，我們在這裡只說對決策的服務和支援。
為決策服務和支援意味著什麼？
意味著我們每一個財務人員在核算分析這些資料資訊的時候不是站在自己的立場上，而是
需要站在管理者的角度去思考管理者決策時需要什麼樣的資訊。
比如：我們財務每年年底的應收賬款賬齡分析表，我們每次做的都老費勁了，做完還把自己感動的不行。但是問問自己，你做的賬齡分析表對企業有多大用處？業務部門和管理者關心的是
以合同時間為準的賬齡分析表
，而不是財務通常所做的入賬時間賬齡分析表。你所表達的是應收賬款從入賬到現在存在了多長時間，而不是管理者所關心的——從合同日到現在還有多長時間應收賬款才能收回來。
有一天，領導問財務部門：我們的應收賬款還有多少沒有收回來？
財務部門說：應收賬款裡面1—2年應該收回的佔15%。
領導感覺1—2年該收回的應收賬款比重太大，於是把市場部門叫過來詢問：為什麼你的應收賬款回收速度這麼慢？1到2年的應收賬款佔到了15%？
市場部門回答說：我們籤的合同就是那樣，合同還沒有到回款日期，你讓我咋去跟人家要錢？我總不能要求客戶把一個還沒有到期的應收賬款收回來吧。
領導和市場部門說：我不相信那15%的應收賬款都沒有到期。
市場部門回答說：是有個別到期的，但金額很少，不起主要作用。
於是領導問財務部門：1到2年的應收賬款已經逾期的是多少？
財務心裡暗自嘀咕：你問我，我問誰去？
於是財務發現，前期做的應收賬款賬齡分析表只能自己逗自己玩，對決策分析起不到半點作用，根本顯示不出需要關心的資訊，對應收賬款的管理和回收來說，根本不能作為管理依據。
什麼樣的資訊能夠服務於管理和決策？
顯而易見，站在管理和決策的角度，對管理和決策有用的資訊才能服務於管理和決策。
沿用上例，如果財務能夠告訴領導：截止到今天為止，應收賬款還有一億，這一億裡面已經逾期的有2000萬，還沒到期的8000萬。已經逾期的裡面，1到2個月的有500萬，2到3個月的500萬，三個月以上的500萬。還沒到期的8000萬里面，1到2個月2000萬，2到3個月2000萬，三個月以上的4000萬。
如果
賬齡分析表
能夠像這樣
以逾期為基礎
向前向後各推三個月的清晰表達，那業務和管理者就非常喜歡這張賬齡分析表了。
但其實這樣要求的賬齡分析表並不好做，因為我們很多的合同簽訂的時候並沒有清晰地說出付款時間，而是付款的節點。比如說：到貨時間、驗貨時間等，
這就需要把合同中的時間節點和業務做匹配，把合同中約定的時點作為業務開展的時點。
想要做到這個境界，財務人員必須從辦公室裡走出來，去了解業務，瞭解流程。
在一個央企的工作會上，領導對財務人員的要求就是六個字
“邁開腿，張開嘴”
，非常形象地說明了財務現在的發展趨勢，不要只坐在辦公室裡算資料，而是要走出來去觀察業務，多溝通，並且多做
事前溝通
。
這就是所說的資訊支援，也是財務如何為管理者做好的資訊支援，對決策所做的支援在“應收賬款賬齡分析表”中可見一斑。
對於業務端延伸的財務轉型，我們下篇文章再討論，有不同意見可在下方留言，我們共同探討。
