中國最大的太陽能企業，為何會死的如此難看？是英雄不遇時勢？還是老朽油盡燈枯？有幸目睹了此集團的巨震，作為一個產品人，和大家聊一聊其產品之殤。
一、眾所周知的科普簡述（網路可查）：
*集團的產業佈局分為上游中游和下游，上游太陽能晶片研發生產，包括晶矽、砷化鎵、銅銦鎵硒、鈣鈦礦等等技術路線；中游指生產裝備及產業園專案；下游至終端產品，下游5大類15條產品線。由於上游燒錢、中游賺錢、下游未知，導致公司的資源不斷向中游妥協，例如在地方建造產業園，需要向投資方承諾，產業園產能包消耗。這樣就相當於給下游產品線，本就未成形了命運，設定了死亡倒計時。決策者一直在想，沒有錢搞定不了的事情，只要中游賺錢，補貼下游產品線，就一定能夠大賣，賭徒心理，並且只賭下游這一個標的，確實是破釜沉舟了。但是成功也並不是一點希望都沒有。這就要不得不說的企業戰略和產品戰略衝突過程中的抉擇問題，這是一個企業都會遇到的共通問題。
二、共通問題討論：
例如BIPV，這種技術及產品只有地標性建築才會使用，並且是示範性使用，還沒有到大規模民用的行業階段，產品的交付週期極長，短則3年長則10年，先不說專案利潤多少，中間的不確定性就無法把握，包括：人員穩定性、產品穩定性、行政關係穩定性等。對於漢能這種中游產業已經給定了最後期限的，是無法滿足於長期產品，其實漢瓦、漢牆、漢路等還有很有前景的，但是此類產品的固有屬性帶來的產品戰略，不滿足企業短期回款的要求，所以每次主席會上，都是各種職業經理人明知結果，互相甩鍋的表演秀。那麼消費類的漢紙是不是就很好，很契合呢？消費類的包括漢紙、漢包、漢傘，從產品名稱辨識下，即便是爆款，頂多是千萬級銷售額的SKU，需要不斷的更新迭代，根本滿足不了每月數億固定成本的公司，所以在大會上，是被無視的產品線。各個海外國家銷售公司由於自身的業務指標巨大，根本不會強推消費類的小定單，而是尋找電站、漢瓦、漢牆類的大訂單，但是可想而知，簽約到付款基本是一條註定走不完的路。
那我們來分析下，如何能改善，這才是案例分析的價值，而不是追求吐槽的快感。我們倒過來分析：
1、下游產品線，產品爆款大賣是不確定的，甚至是需要時間、空間、激勵等良性迴圈的產物。這是投入過程，就需要嚴控成本、避免ALL-IN，小步推廣、小步迭代、小步快走，C端品迎接新的營銷媒介，再透過測出的價格彈性，指導產品降級或者升級的產品矩陣；B端品需要透過行業示範打磨產品及及運維SOP，降低成本、穩定流程。這類都是價格彈性差的產品行業，不用太關注銷售價格，可以透過其他附加系統推送賺回來，這就是地產行業的老套路。
2、中游產業園，作為公司盈利的產品，必須保持收入，但是在條款上，不要太掣肘，就和創業公司拿融資一樣，都是你情我願的事情，沒必要過分迎合，減少條款限制，給下游產品線騰出空間及時間，這種做法必然會導致應收額減少，這裡就要說，瘦身問題，而不是降本增效問題，這是企業面臨的最嚴重的問題，瘦身可以透過內部歐米巴模式來做，而不是強矩陣模式，這個稍後論述。要將企業固定支出降低，起碼保障企業無營收情況下能支援12個月。
3、上游晶片，主席透過設定“成本紅線+時間紅線”的方式，強推銅銦鎵硒，這種方式不是不對，而是這種方式導致了，下游產品線都按照既定時間的成本紅線來計算總體產品成本，如果芯片價格達不到，下游產品線也就完蛋了，無形中又上了一道鎖，最搞笑的是下游產品線還需要研發晶片封裝方案及降本方案，好長的產品線啊，就像做掃把的作坊需要研究化工高分子材料配方一樣，心累不累。所以在產品鏈條中，要劃分好職責範圍，不要總用“投訴至上、誰行誰上”的方式，薪酬和考核跟不上，最後大家都遭殃。
三、公司心態的變化，帶來的加速變革。
在中游兌付及融資困難的時候，公司將銷售部門變成的吸血惡魔，透過積壓經銷商及客戶預付及押金的方式回血，直接導致B端渠道全盤崩盤，最後連掉行業道義都沒留下。透過這個已經能看到決策者的急躁，千里之堤潰於螻蟻，可能只能中游協議的一條對賭博弈，這就是遠期風險和近期利益的零和遊戲吧。後面的文章再和大家聊強矩陣管理模式和產品線管理分析吧。
