醉三峽生意秘籍：
依賴線上電商渠道起家的網際網路堅果品牌——三隻松鼠，自2012年成立開始，曾用6年時間賣出了160多億元堅果和零食，每年銷售額幾乎保持翻番增長。
然而，2017年雙11的銷售資料，卻與2016年基本持平，打破了高速增長的神話。此時，創始人章燎原突然驚醒，創業第一階段倚重的線上紅利漸消，公司卻在過去的高速增長中，漸漸地習慣了舒適，忘記了應追求本質。
深思熟慮後，章燎原認定，唯有產品創新才能驅動公司第二發展階段的增長。於是，他在公司內部進行了一系列戰略、戰術的變革和調整。他認定，做好產品和體驗，所有渠道都會活。唯有保持增長，才能解決一切問題。
今年雙11節前夕，三隻松鼠也推出了11款新產品。轉型變革後的三隻松鼠，將如何開啟新的創始元年？或許今年的雙11數字能說明些什麼。
本文為三隻松鼠創始人章燎原口述節選，經編者整理。
危中有機
2012年，我剛創業時，曾在網上發了一篇帖子寫道：一個新時代來了，電商有五年機會，五年之內，可以成就一個網際網路電商品牌；但五年之後便是消亡的開始。
今年年初，我和阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴交流時，他也告訴我，
現在的企業一般是兩年“傻子期”，五年“紅利期”，七年一個輪迴。
去年，三隻松鼠恰好成立5年，電商的線上渠道紅利漸消。去年“雙11”，三隻松鼠全渠道的銷售成績是5。22億，前年是5。08億。但此前每年雙11，我們的同比銷售都是翻番增長。
所以，從去年雙11開始，我們便意識到時代變化了。
我們開始反思：2012年，三隻松鼠剛上線時非常注重產品和體驗，即使只是一個小小的包裝設計。在接下來的2013年和2014年，我們對產品和體驗仍非常重視。但2015年，我們沒那麼注重，準確地講是沒升級。
我們漸漸覺得一個包裝做得好玩點或不好玩點沒太大區別，客服在喊主人時喊得親切一點或不親切點也沒太大兩樣。直到2017年雙11時，公司整體資料沒有太大增長了，才把我們敲醒。
我們意識到：在公司高速增長中，我們漸漸地習慣了舒適，卻忘記了應該追求本質。
當然，很多公司在發展的過程中都遇到過這種問題，小米不例外，蘋果不例外，每個企業都不例外。
比如小米，2015、2016年時幾乎沒有增長。於是2016年雷軍大力調整供應鏈，最終小米在2018年獲得了很大的增長。
透過研究小米這個案例，我最大的感觸就是“危中有機”，就看誰能看得到它，並立刻抓住。
不過，意識到問題，並不一定能立馬找對方向。大部分零售企業在這時會想，一定是銷售和渠道出問題了，恨不得到處開店以提高增長，於是便走上了一條不歸路，到處求人幫自己賣東西。
但其實不然。
今年5、6月份時，我們開始思考自己的定位：
到底是做品牌商還是做零售商？品牌商是以產品為導向的，零售商是以賣貨流量為導向的。其實，所有企業第一步成功多是流量導向，但完全流量導向的企業最後都倒下了。
於是，我們最終決定做以產品為導向的品牌商。定位明確後，我們上新了許多商品，不過8月後便下架了大部分商品。核心原因是我們認為產品做得還不夠好。如今公司的態度非常明確：一定要做比別人好的產品，不好就下架。
為什麼很多品牌不願意選擇這條路？因為這條路太難了，做產品比找渠道、找流量難很多。
我一直覺得，第一代企業是依靠紅利成長的，但發展到第二代的企業只能靠產品驅動增長。透過與別人交流，也透過學習寶潔、7-11、無印良品等世界品牌的發展史，無一例外都是在一定時間段痛下決心，迴歸到產品和創新上來。
過去，我們剛創業時，對標的是30億元（年銷售額）體量的公司。我們明年的銷售額將突破100億。在中國，成就幾億、上十億品牌的機會很多，但成就百億品牌需要一些歷史性的機遇，比如電商便是一個歷史性機遇，中國的大賣場變革也是歷史性機遇。那些30億體量左右的企業，
他們沒做到更好的原因是做容易的事。所以，三隻松鼠一定要難的事，專注把堅果這一件事做好。
我們也很慶幸做出專注做好產品的決定。如今，很多年輕人每天都吃零食，零食正從休閒的定位轉向必需品的定位。過去不是我們退步了，而是消費者需求升級了，我們沒跟上消費者的需求升級。比如，其他企業的核桃仁上有皮，帶皮的好處是防止氧化，保質期長些；三隻松鼠的核桃仁則是脫皮的，壞處是成本增加，且保質期變短，但好處是消費者看著乾淨了。就是為了這一點點，我們必須按照此標準來。有人覺得難，但我們的工作觀是不難的事情不做。
在企業內部，我們設定了兩個新的目標：
第一是讓銷售顯得不那麼重要。
這句話是想告訴自己，只要把體驗和產品做好，所有的渠道都會活，所謂紅利有沒有和我們沒有太大關係；
第二，無論企業規模有多大，只要企業保持增長，就能解決一切問題。
經歷一年左右的調整和變革，我對某些事更堅定了。
2018，新時代創始元年
2018年，我們內部定義是三隻松鼠新時代的創始元年。
我們一直在思考，我們能做什麼，不能做什麼。未來怎樣重新塑造我們過去沉澱下來的東西，如何重新創造我們新的核心競爭力。
總結下來，六年來我們沉澱了巨大的品牌勢能，線上購買會員8000萬，旗艦店每年訪問人數6億人次以上，這是任何一家休閒零食企業所不具備。
過去的電商實際上是依託於人口紅利、電商天然的技術便捷性和基於數字的使用者體驗的提升，於是才能在線上賣貨。但如今，時代發生了變化，三隻松鼠正在轉型。
我們的方向就一個字——
“造”，“造”具體指 “造產品”和“造體驗”。
圍繞“造”，我們的年度規劃、企業文化都產生了變化，提出了四不工作觀：
不難的事不做，不創新的事不做，沒結果的事不做，沒做事的人不用。
在產品研發方面，
新零售絕不只是改變了銷售流通環節的成本和效率這麼簡單。這只是一個基礎，延伸開來則是新研發、新體驗和新制造。
如今，從“產品研發—觸達消費者—得到消費者認可”的傳統鏈條發生了一系列變化。我們要用營銷的思想去指導產品研發，透過線上資料洞察消費者的需求，並且透過在南京設立的松鼠食品產業研究院整合全國及全球範圍內的研發資源，共同打造商品。
現在，我們不求上新的速度，而是求產品的創新度。當然，不求上新速度並不意味著不上新，而是在此前提下加快上新或依靠自己的資源上新。
我們比傳統企業上新速度肯定更快，每年預計最多上新上百款，每月約10款，不像其他企業一樣一年上新幾百款。關於產品的淘汰期，我們一般在給產品做早期判斷時會設定包銷指標，至於什麼價格是不重要的，最重要的是為了獲得資料迴流。資料迴流後分兩種情況處理：一種是產品銷售一週後資料不好，便選擇捨棄；另一種是銷售一個月後資料良好，然後給產品定級，並走向更大的線下通道。
在營銷方面，
每款商品出來之後都進行社交化傳播，透過有趣和創意去傳播商品。社交傳播除了透過整個社交平臺和達人之間的合作，更重要的是製造產品時，產品本身具有話題性。
在渠道方面，
分為線上渠道和線下渠道。
不同渠道的功能定位不同：線上造貨，立體賣貨。
線上流量紅利在減退，流量瓶頸到了。如果企業能保持每年合理的增長是沒有問題的。但如果線上流量紅利沒有了，公司也不增長了，就意味著你只是一個流量品牌。但一個企業的增長，除了要不斷地滿足消費者需求，在有限的範圍增長以外，還要不斷拓展銷售渠道。你可以把它理解為一個流量，但這種流量是基於產品的基礎上的。
1. 線上渠道分為兩類：
第一類線上渠道是以自有的旗艦店為主的方式來“立足線上”，
線上最大的一個作用是可以快速推出一款產品，對新品進行測試。線上是更快、更有效率地讓消費者理解商品，商品一成熟便迅速推向全國。
第二類線上渠道是基於微信生態圈的社交電商。
2.線下渠道分為三類：
第一類線下渠道是直營連鎖的三隻松鼠投食店。
目前，線下直營店已達到45家，預計明年將開到100多家。我們更關注這45家店客戶消費資訊的迴流。
第二類線下渠道是自今年6月上線的、以零售通為代表的2B分銷渠道。
目前，三隻松鼠在零售通的業績表現中是零食品類中的第一名，動銷店鋪70萬家，復購店鋪超65%，每個月的體量約4000萬。
第三類線下渠道則是正在嘗試的聯盟店——松鼠小店。
它是三隻松鼠與開店個人IP之間的聯盟，能賦能創業者。目前開業4家，年底前預計開15家。聯盟小店仍需探索，我們希望在這個領域打造一個基於市場化的生態系統或者生態平臺。一座城市中可能有兩三人同時經營松鼠小店，只有讓他們產生競爭，才能完成自我的進化。加盟店是獨大、控制、壟斷，而我們崇尚的是開放、競爭的體系。
去年，三隻松鼠線上增長遇到了瓶頸，但經過一段時間的調整，如今電商版塊已呈逆勢增長的態勢。未來，當我們把視野放到線下後，我們覺得市場還很大，只是要找到更合適的方法。
如今，我們在渠道的方向很明確：不發展經銷商，不做傳統分銷，不做加盟店。因為加盟店中間拿取的利潤太多了，我們希望把中間老闆去掉，讓小店主拿利潤。
今天，不管是什麼渠道，在滿足成本和效率的前提下，應更便捷地服務消費者，所以我們的投食店相對來講是較大的店，它的定位是品牌展示、消費體驗和互動。在大面積下，可以推新品，可以讓使用者觸控感受；小店，可以分佈在更為廣泛的一些社群來專業化地賣的產品，透過激發每一個個體的動能，使我們形成一個生態，服務消費者。
為什麼一定要做2B分銷？
因為2B只分銷幾種產品，而非所有產品。其實，越往下離消費者越近，產品會越小，線下貨物越到最小終端展現的，越是客戶認知度和動銷越強的產品。天貓旗艦店放500個產品適合造新，造新一段時間後，可以到線下店來展示效果不錯的產品，更好的可以鋪設到小店中去。
關於“沉澱能力”，
我們希望一切都實現數字化。為此，我們在南京成立了研創中心，構建IT技術研發中心。比如，松鼠小店的APP都是我們自主研發的，供應鏈管理系統也正在研發。
當研發結束後，從產品的研發到最後消費者資料的迴流全部都要實現數字化。我們希望變為一家真正的供應鏈企業，真正具有強大造貨能力的創新型企業。
為什麼新零售一定要做數字技術？
今天做了，不代表今天就能成功，是為未來做好基礎。當我們的閉環資料達到一定量級以後，數字才能發揮出真正的巨大價值。而透過大資料，可以清楚洞察整個市場和消費者的心聲。
在生產端，做好數字化能更好地加強質量管控。透過數字化，可以進到每家工廠體系，對廠家質量、管理能力進行實時監督和質量升級。另外，我們要壯大自己的平臺賦能能力，讓我們自己成為一個平臺，賦能生產者。
中國所有產業中的供應鏈都是不完善的，我覺得這反而是中國供應鏈企業一個很大的優勢。現在，我們掌握著流量和終端，這樣能夠把整個供應鏈啟用。今天，供應鏈企業是不能從後往前走的，一定要從消費者端往前走的，後端是做不完做不盡的，沒有前端倒逼後端是不行的。
現階段，我們在內部的最大挑戰可能就是組織問題，而組織的核心是人才。創業從第一時代到第二時代的核心就在於老人能否升級，新人能否迭代，能否重新構建一個新的組織戰略和任務下的體系。
未來，我希望三隻松鼠是永遠賣零食，用零食解決人和人之間的問題。即便未來我們會做其他的事情，也是為了把零食賣得更好，把主業做好，這是我們很明確的方向之一。
