如何培養一個靠譜的主管？

一：如何做主管

主管是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，還有尊貴的社會地位。儘管人人嚮往，但卻並非人人都能登上此寶座。

即使是榮登這一寶座的也不一定活得輕鬆，許多身臨其境的主管，常因處理不夠嚴格，人際關係融洽不夠，以致於“尺寸”把握不準，而大惑主管難也！這裡筆者試從主管工作的基本功能加以探討，以期對各位主管有所幫助。

主管是勞心而非勞力者

所謂勞心者是指運用其智慧，發掘潛在問題，進而深入分析，提出解決問題對策的人；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的人。

孟子說：勞心者役人，勞力者役於人。

主管是人才而非人手

企業的強弱是看各類人才（運用腦力去管理部屬者）是否多而全，而不是隻求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多隻是熱眾，但不一定能成事。

主管不是主官

主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。既然不是當官，就不能有“官大學問大”的心態，頭銜高並非一定實力強，名副其實才是真主管。

主管是既管性理的人

過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；當今則是技術、資金、資訊與人才密集的時代，找事已變成求才。

因此，主管的角色不能再憑至高無上的權威，頤指氣使、管教、謾罵的待人方式已經落伍，取而代之的是講理、注意理性和身教的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。

主管是負責單位業績成效的人

企業各部門若有良好的業績，大家都會說主管的領導有方。然而，計算成敗其實就按90：10的原則，有錯則由上（90）往下（10）記，有功則應由下（10）往上（90）記。

主管是調和各方關係的人

主管既要盡力而為，領導部屬完成上級所交給的任務；又要善於踏實本分，設法爭取到老闆的支援與信任，進而順利完成任務。由於這種兩面關係，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的非說不可”兩難境地。

主管是推動群策群力以求成功的人，其工作極富有挑戰性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執行，而飽受工作壓力的催逼。主管的工作內涵主要有以下幾點特徵：

①、工作進度異常緊湊

主管既要負責工作單位的內外聯絡，又要處理例行性業務與某突發性事件，加上業務的規劃、執行權力與考核都要主管來構思與推動，因此，可謂“三千寵愛集於一身”。工作繁重而忙碌，而一有空閒，書信電話緊隨而來，部屬的請示又剝奪了他不少時間，主管幾乎沒有真正的休息時間。主管似乎無話可說：現在我的工作都做完了。

②、工作特點簡短、片段和多變

主管是某一部門的靈魂人物、決策者，各方面都找他，但他一天只有24小時，因此除了加強工作進度以外，就是儘量縮短活動、推掉或避免冗長費心費力的工作，以加速資訊的傳輸和業務的進行。因此，主管根本無法細想，這並不是說主管不用大腦，而是他忙碌得無法專心做好規劃工作。

③、主管都是行動導向者，且特別偏愛口頭溝通

主管由於工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務實”的態度“兵來將擋，水來土淹”，不對問題如何形成與惡化過程作深入分析，因此，常以行動導向，而非以事實本質為最高準則。

④、主管工作的最大危險是不能深入

主管是“成事與做事”兼顧的，要多辦事與辦好事。在這種壓力下，他無法不接受最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養部屬使他備受困惑，凡事找“頭”，但他又分身無術，只好看哪個事緊急就先應付，但緊急性與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，又樣樣不管，落得蜻蜓點水，難以深入。

⑤、主管的工作仍以藝術成分居多

主管是從事管人理事的工作，問題是他的處理結果是要透過人來完成，而且等級愈高，愈是要靠人來辦事，同時也需要收集各個方面資訊再做卓越的判斷，主管當久之後，會養成他獨斷專行的習慣，依憑直覺與經驗，而不太重視科學的分析，因這樣緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術的範疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的研究。

二、主管的管理功能

主管的管理功能有規劃、組織、用人、指揮及控制等，它們彼此之間有一個前後銜接的關係。

規劃

規劃是一種知已知彼的工作，也是企業管理的首要功能，主管只要規劃做得好，其他的事就可順利開展。規劃主要有四大要點：

A、評估外界環境形勢的變化，分析哪些形勢對自己是機會，哪些是威脅。

B、瞭解自己的強項與弱點在哪裡，界定自己的生存空間與發展方向，發揮所長，貢獻企業未來發展。

C、建立負責部門的整體目標與長期發展計劃，這些目標是用來對待未來形勢發展所作的預測，加上某些“勉強”成分所定的高標準，而以這些目標和規劃作為部門努力的方向和業績衡量的標準。

D、依據整體目標再製定部門的政策方針與策略，讓人力、物力及時間等資源得到最充分與最有效的利用。

組織

組織要求團體合作，建立共識，組織的目的就是要將一群人化為百萬雄師，強調“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要本著“組織設計”發揮團隊合作的效果，使整體大於個別之和，一般而言，組織設計涉及到以下三種做法：

A、組織要將各種心態不一的眾人引向統一的目標，需透過溝通、協調、忍讓、共識及合作來建立共識。

B、主管應對每個部屬充分了解，設法使他發揮所長，以達到分工專業化的效果。組織是人員的組合，也是每個人要發揮其專業才能的所在。

C、主管除設法讓部屬充分表現外，更應透過各種溝通與協調，使部屬上下一心。主管要透過理念的灌輸、會議、目標和各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協力，拋棄本位主義。

用人

用人要求知人善任。企業是要靠人來提高生產力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規劃大事，否則若不敢授權，盡已全力只能做些小事。主管用人一般就注意：

A、人才靠培養，挖掘不能建立共識；

B、士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發揮其潛能的；

C、我們要用的是最適合的人，而非最好的人；

D、培養部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面；

E、利用輪調或第二專長的培養，使部屬能接棒。

指揮

指揮能建立共識，培養使命感。部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇於做事的抱負和主人感，故主管應注意：

A、身教重於言教，待人首重誠心；

B、設法使部屬成為自己的信徒；

C、身先士卒要求部屬之前要先要求自己；

D、推行在公眾面前表揚，在私下處理過錯；

E、獎懲應活用，但應遵守多表揚少斥責的原則。

控制

控制是追蹤考核，確保目標達到，規劃落實。作為主管，必須事先制定各種衡量準則，為此主管應做到：

A、不要有“亡羊補牢”的思想；

B、重點管理，注意各種例外情況；

C、定期評估業績，而非年終才算總賬；

D、評估標準明確具體，儘可能量化；

E、機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。

三、主管應具備的能力與條件

主管一般應具備技術、人際、全域性、判斷四種管理技巧。

技術主要包括專業性的知識，對專業問題的分析能力，專業工具及專業技術的熟練程度。作為主管，不很容易，銷售、生產、人事，還是財務、研究、資訊等各個方面的知識都應鑽研，技術越好，越能與他人協調與合作。

人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什麼方式去看他的上司、同事及部屬？他用什麼方式去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現，主管並非只在做決策時才需要正確瞭解他人的能力，主管應切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。

全域性性是要求主管能從企業的整體來看問題，同時認清各組織各部門之間的相依性，只有產、供、銷、人、研、財、信等各個部門的密切配合，企業才能有綜合效果而言：同時要看主管能否同企業界、社會、政府、學校等力量保持一種什麼樣的關係，能否使其為我企業所利用，對我企業有利。

判斷對於一個主管來說非常重要，企業經營錯綜複雜，常常透過主管了解來龍去脈因果關係，從而找到問題的真正癥結所在，並提出解決方案。這便要求主管能洞察先機、未雨綢繆，這樣就能化危機成轉機，最後變成良機。

藉助孫子的就法，一位主管應具備的條件是：“將者，智、信、仁、勇、嚴”。主管要有過人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬，進而獲得部屬的信賴；在有仁德，要愛護和關懷部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，並能魄力地執行任務，敢作敢當；必須嚴守紀律，遵守制度，賞罰分明。