編輯導語：當我們進入一家公司時，你是會被改變抑或是在這裡完成觀念轉變，這取決於你的行動。作者講述了自己從一個網際網路民工進入到一家汽車大廠後發生的故事，與你分享，希望能給在職場的道路上的你一點啟發。
那個網際網路民工如願進入了汽車大廠，後來怎樣了？
當網際網路民工還不是網際網路民工，只是個初出茅廬的“白紙”時，便有幸結緣某汽車大廠做供應商實習，那時候該汽車大廠還單純只是個大廠（字面意思：規模較大的廠）還沒有如今的名氣和聲譽，但已然在這張“白紙”上印下了一個信念——能進這家公司真不錯。
然而命運總是顛沛流離，命運總是曲折離奇……除了中間還在一家外企汽車專案待過之外，我成了個地地道道的網際網路運營民工，在網際網路道路上越走越遠。
給某男性品牌賣過內褲，為拉新/促活/留存那點事，單獨將微博賬號運營張粉23w（可惜那時候電商對新媒體重視沒那麼高），研究每個廣告位內容如何最大轉化……
在某外賣平臺給騎手寫“段子”，共情到在路上看到騎手都要熱淚盈眶說一句：你辛苦了；
還從事過SaaS，做企業級智慧移動辦公平臺，天天被億萬級風口的專案感動著自己……
這麼多年，實實在在為流量操心，真真切切為訂單服務，我們總是做著以小博大（小成本/大流量）的事，使用者就是爸爸，撩到了都是本事。
後來，當車企慢慢網際網路化，網際網路民工終於有更多機會“跨行“接軌汽車行業，於是我這個10年網際網路老人終於有幸進入了“初心”公司。
一個網際網路民工歡歡喜喜進了心目中的汽車大廠，還是那種高大上的專案，是電視劇裡放的那種老外就在身邊轉悠，隨便一個員工張口都是英語，績效都要雙語的那種。
然而，命運總是顛沛流離，命運總是曲折離奇……
這樣的企業，你不做好這些準備，上面的歌夠你在這一職場路上反覆迴圈……
一、或轉換別人的觀念？或被這裡的觀念轉換！
且不論剛進來那會兒，對別人張口就來的各種中英文名詞，什麼CEC、CUD、D2C、CMS、君信、尚博信傻傻分不清，甚至不知道哪些是系統名字，哪些是職位簡稱，抑或是供應商……也沒人跟你解釋，一上來就是一頓輸入，讓你雲裡霧裡。開會也是，拉上開會，沒有任何背景提前告知，聽得懂多少是多少？
然而這都不算什麼？社群？還是社群？進來之後這是我最主要的概念混亂，因為涉及到崗位工作。
首先談談社群和社群的區別吧。社群是指具有地區性的生活共同體和社會關係，強調一定地域空間群體之間的互動。而社群是基於社群發展而來，與社群相比，更突出群體交流，分工協作和相近興趣。社群是強調空間，而社群是在強調人。
打個通俗的比方，如果知乎、小紅書這樣的App就是一個強調空間的社群，而在這個App裡建立的一個個可以供人即時交流的，有共同興趣的群，就是社群。這是我從業來所認知的所謂社群和社群的概念。
然而我進來後，跟每個過來和我探討“社群”的人聊了一圈發現，他們聊的不是我所理解的在app裡面的社群板塊，而是整個社群的概念。我細思一想，英文中社群和社群都可翻譯成Community，而且車企從產品思維轉化為使用者思維，啟發最大的還是蔚來，而蔚來是有大社群和小社群的概念，所以他們是不是把社群當社群了，所以習慣性的說社群？
OMG， 我恍然大悟，我是來做社群的呀！
可社群運營和社群運營可不是一回事。於是我藉著跟老闆聊工作定位的機會，聊了下社群和社群，並之後不斷強化社群的說法，總結了個社群的分析框架，確定了幾個板塊，讓老闆給我指點迷津，究竟希望我做哪一塊兒，最終才圈定了內容-UGC方向。
二、大廠供應商太多，讓人歡喜讓人憂？
是的，這大概是我待過供應商最多的一家公司，幾乎所有的專案都要招標，甚至有多個供應商，有駐場的還有不駐場的，我們最親最需要的不一定是同事，但很可能是供應商。
帶供應商和帶團隊，一樣，又不太一樣。這種相同且不同就直接決定專案的進展。一樣的是我們都是靠著一幫人將一件事推進下去，達到一定的目的和效果。不一樣的是這群人的性質不一樣，前者是自己人，後者是服務自己的人。
前者你們的目標人群是同一類人，你們只需要有個能者確定一個正確的策略，往下細化執行，大家一起往前衝就好了。而供應商是具有相關專業能力，同時具有服務性質的一幫人。說白了，你要帶著服務你的人，仰賴他們一起制定一套玩法/策略，去服務你要服務的人。這中間就需要思考幾個問題：
1。 供應商是真專業還是偽專業？
我從來不懷疑供應商的天馬行空的創意和“使命必達“的執行。只擔心他們是不是真正從戶的需求出來，做出符合市場的策略，而非花哨的自嗨。
因為曾經也在乙方待過，再進行對比後，我發現至少我的使用者思維是紮紮實實在甲方建立的，特別是網際網路公司猶期講究使用者心理（畢竟使用者運營一詞最早是從這個行業起來的）。而這種使用者思維是需要你去花很多心思琢磨使用者的心理，然後最佳化自己的策略和內容，執行中要兼顧很多使用者行為中慢慢總結的。
而很多供應商公司員工幾乎一直是從事乙方工作，沒有建立成熟的甲方市場和使用者思維，這必然導致在思考問題和解決問題時有一定偏差，也就一定影響其專業性。何況在說服甲方時，博出彩博創意永遠比講底層邏輯更容易搶眼球，且快速說服（當然這也可能是甲方的不專業滋養的）。
2。 供應商是不是有足夠的“使用者思維“來抵抗”甲方思維“？
退一步說，如果甲方足夠專業，供應商就真的能夠玩玩全全站在甲方的立場，去思考甲方使用者的需求來替甲方做事？當然，這是最基本原則，然而，這基本上又是個偽命題。不是說供應商不會這麼做，而是說在供應商那裡不存在“甲方思維“低於使用者思維，畢竟他們真正的使用者是甲方，服務好甲方大於一切。甲方向來比較強勢，遇到專業的且知道自己想要什麼的甲方還好，大家一拍即合，如果不專業的，要麼策略一遍遍改，要麼效果差強人意。
而大部分甲方或者甲方中大部分的人都不專業，不然我請你這個供應商幹嘛？所以無論從哪個角度，它幾乎都是個偽命題。這樣說，供應商實則也是難，也是無奈~所以，回到一開始的話題，甲方帶團隊和甲方帶供應商就面臨著很不一樣的問題。
但我們都需要的是，控權的這個人是個專業的人，或者具有撥開所有的現象能一眼看到本質的人，至少他有這個底層邏輯，且聽取建議的。
然而，又不幸的是，很多人在自己的認知裡都認為自己的那套東西是對的。當然，有幸的是，我們需要的那種人依然存在，依然有被遇見，即使ta只做到60%，也是感恩的。
像所有學科學到最後都繞不開哲學，職場也一樣，到最後終是政治。
這大概是每個公司，每個職場人的都繞不開的宿命，然而在汽車大廠又有什麼不同呢？
那麼，且聽下回……有空分解……（感覺一直說下去，可以連載了……）
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