Z鏈特約研究員｜lvy 編輯｜ZL
對於長城來說，沒有出路，沒有選擇，只能幹自主，幹好自主，這是長城惟一的一條路。
魏建軍談長城價值觀：
不盲目追求規模最大化，但致力於打造精益企業，追求高質量的精良和高性價比的質量。【1】
1990年，我26歲那年承包了當時的長城工業公司。經過20餘年的發展，長城汽車從一個鄉鎮小廠發展成為現代化的國家級大型企業、國內首家在香港上市的民營汽車企業、跨國公司。【4】
我們一直在學習、實踐日本模式，我們引進了很多日式管理的專家，也多次去日本參觀考察、對標。【6】
我們長城一直本著先做專，再做好，後做大的原則經營。我們將有限的，也是最好的資源投入到我們這三個品類：SUV、轎車、皮卡中。也就是說，把最優質、最充分、最及時的資源，包括人力資源有效的投入到我們的產品研發、產品質量、產品效能和整個經營當中去。【2】
我希望產品在品類中做出優勢，打造長城汽車專家型的品牌形象和內涵。【3】
公司在擴張過程中，“有多大實力就做多大的事”、“有所為有所不為”，注重揚長避短、優勢互補，從而實現了“低成本擴張，高效益發展”的良性迴圈。【4】
我們希望打造一個森林式的生態模式。它有很多獨立、多元的公司，我們有競爭，也有共生、共享、共存的生態模式。【12】
對我來說，汽車行業是我一生的追求。【4】
魏建軍談產品觀：
我們其實從最早就有“做最安全SUV”的夢想。【6】
最奢侈的豪華是行車安全，也是WEY品牌在研發時的明確定位。即使是作為高階豪華子品牌的WEY，豪華也絕不是指皮革多麼細膩，而一定要體現在車型安全配置與效能上，並以此來防範駕駛中可能遇到的錯誤。【7】
（WEY）LOGO不光我拍板，還是我親手設計的，包括旗杆，包括下面WEY字樣，甚至保定的標註，那都是我親自搭配上去的。斯圖加特過去也是一個小鎮，狼堡更小。【9】
我認為，6-9萬元價格區間，自主品牌參與競爭都沒有問題。10萬元以上的車型，使用者就開始對品牌增加關注度，時候我的產品就要比對手的價效比更高，H6就是這樣的產品。【3】
產品高階已經不是說有多大挑戰，下一步更大的挑戰是品牌高階如何去打造，這是我們面臨的一個很大的問題。【9】
魏建軍談自主品牌：
但是對於長城汽車來說，沒有出路，沒有選擇，只能幹自主，幹好自主，這是長城惟一的一條路，對我來說也是惟一的路。【3】
只有不斷提高自己產品的定價能力，最終搶佔外資產品的市場才是更重要的。好的產品不是便宜才有銷量，應該是既有價又有量。無論是什麼產品，我就拿我自己的車和對手去比，看能不能在質量、效能上勝過對手。【3】
中國汽車企業搞自主研發和自主創新，本來就應該是降低研發成本。我們研發GW4D20發動機，剛開始想買一款國外的歐川發動機，對方要1。5億元的技術轉讓費，之後我還要拿來改造，繼續投入。我們開出的價格是5000萬（元），人家當然不會賣給我。於是我們就自己研發，3年的時間，我們研發的GW4D20發動機應該說是最好的發動機之一，排放也達到了歐V＋，而且這一切只花了3000-4000萬元就實現了。但是現在很多人更迷信國外的技術或者國外設計公司來開發產品。【3】
我們統計，依靠國外設計公司設計產品的失敗率在90％以上。一是轉換時間太慢，二是它設計的東西可能不適應市場，三是成本太高，設計公司大多是概念，有些工程化轉換很難。【3】
你們看到的絕大部分展品，包括髮動機、變速器、底盤系統、橡膠、生產技術等，都是由我們主導設計研發的。模式和其他汽車廠的模式有質的區別，傳統的主機廠只具備四至六大工藝，我們有幾十個工藝。【5】
我願意和所有立志向上突破的優秀中國品牌攜起手來，開放技術合作、平臺合作，把我們在成長、發展、壯大、突破過程中的經驗和教訓進行共享，讓大家取長補短，少走彎路，促進共同發展，攜手突破合資品牌和外資品牌把守的大門。【9】
魏建軍談“中國造”與國際化：
長城要堅定信心，一定要做出一個在全球有影響力有價值的品牌，這是我們一定要做的。【8】
我認為汽車本身就有全球化的屬性。不管是高階品牌、奢侈品牌，還是低端品牌，哪個層次的都是全球化標準，像賣小車的鈴木，但是全球化不是全球每個地區，法拉利在有的國家能賣多少？但是它是全球化的。【11】
我們現在在底特律，在洛杉磯，有2個團隊在做自動駕駛。在日本橫濱，我們有一個2萬平方米設施的研發機構，我們在慕尼黑，在奧地利也有技術中心。當然，在奧地利，我們研發的是電機和控制器等等。在印度班加羅爾主要投資了軟體研發，在韓國也設有技術中心。【9】
下一步我們到一個地區，需要對法律，對運營，對文化有了解，當然產品上也會有不同的適應性開發。我認為產品是沒問題，技術也問題不大，還是運營和價格和品牌如何塑造，是不是能有長遠的目標能在海外在運營質量上、運營水平上提高，是我們需要調整的。【9】
（圖拉）專案是迄今為止中國裝備製造業在俄羅斯投資裝最大的。俄羅斯特別重視這件事情。你也看到在圖拉工業園，是專為長城汽車打造的，鐵路、公路，都是新修的，他們是非常重視專案，專案對於拉動當地經濟有巨大的貢獻。普京總統對圖拉工廠專案也非常重視。【10】
所以，我們要以10年、20年為一個階段來看待建立一個品牌。改革開發四十年來，中國人幹很多事情都是在很短時間就獲得了成功，而打造一個國際品牌，讓全球消費者認知的品牌，是要有長遠計劃和堅持的。【10】
魏建軍談開放與合作：
汽車是整合技術，整合資源，我們有能力整合全球資源，跟國外戰略合作是必然。韓國汽車企業也沒有全部的核心技術，也是靠採購起家。【3】
我們在國際零部件合作上也不是隻選一家，通常是選2-3家形成競爭。我們通常會和不同的合作伙伴開發兩套不同的產品。例如我們做發動機管理系統，和不同的公司做了兩套，研發費用多花了2000多萬元，但是如果有一方在零部件價格上不降價，我們還有其他選擇。【3】
國內的很多企業在合資的過程中都會給外資企業開出很多優惠條件，我認為這樣的合資算不上合資，只能算投資，中方企業就是一個戰略投資者。在合資企業中，中方拿不來技術，談判的話語權和管理上也存在不方便。民營企業不可能睜一隻眼閉一隻眼，我們的資本流失不起。【3】
魏建軍談新能源：
我們傳統車企，思維轉變也很快，在智慧互聯和自動駕駛方面，百度這類企業也更願意與基數大的車企合作。我們有資源，有號召力。【8】
可能你會問“為什麼你不率先搞新能源”，從發展的角度我們需要這樣的漸進。我們要把握住傳統車的發展、贏利，才能得到一個良性的發展。而新能源在市場需要的時候推出，效果可能會更好。【5】
在新能源路線方面，我們在轎車上以純電動為主，在SUV上以插電式混合動力為主。這樣分開有它的意義：SUV都比較重、比較大，成本高，用插電式混合動力更能體現它的商品價值；純電動方面會搞得更輕、更小一些，有利於未來推廣，有利於消費者更好地接受。這都是從商品的價值方面考慮的。【5】
你瞭解到蜂巢能源確實時間很短，但實際上我們用了5年多的時間一直在投入研發電芯。我們從今年上半年才開始說，我們有蜂巢能源這麼一個公司，實際上我們花費了5年多的時間。我們的研發人員現在有接近1000人。我們的產品在能量密度、安全性、迴圈次數、成本各方面都要比現有的三元電池好很多。雖然它還沒有大批次生產，但是我們的技術測試結果都非常理想。【11】
確立多路線並舉的發展策略，在純電動、氫能、混動三大領域，持續進行飽和式精準投入，2025年之前預計推出50餘款新能源車型。【13】
我們必須進行一次“脫胎換骨”式的改變，必須完成從“中國汽車製造企業向全球化出行科技公司”的蛻變，唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。【12】
註釋與解讀：
【1】 長城汽車董事長魏建軍為釋出會致辭-搜狐汽車（sohu。com）
【2】 2011上海車展專訪長城汽車股份有限公司董事長魏建軍，新浪影片
【3】 魏建軍：對準焦點，《汽車商業評論》
【4】 【專訪十八大基層代表】長城汽車股份有限公司董事長魏建軍：未來5年創造全球兩個第一_網路新聞聯播_央視網（cntv。cn）
【5】 將科技創新融入品牌文化訪長城汽車董事長魏建軍《產品可靠性報告》
【6】 哈弗要做最安全的SUV訪長城汽車董事長魏建軍《世界汽車》
【7】 “WEY”和魏建軍一專訪長城汽車董事長魏建軍《家用汽車》
【8】 先鋒對話魏建軍：與寶馬合作只是一小步-長城汽車官網（gwm。com。cn）
【9】 魏謂WEY《汽車商業評論》
【10】 一錘定音|專訪長城汽車董事長魏建軍：自主品牌不走出去只有死路一條_搜狐汽車_搜狐網（sohu。com）
【11】 國際化本身就是競爭力長城汽車董事長魏建軍專訪（ifeng。com）
【12】 魏建軍：長城汽車如何挺過明年-新華網
【13】 對話長城汽車董事長魏建軍：新能源和智慧化將引領全球汽車產業大變革（baidu。com）
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