作者：任尚坤
嚴肅、板正、幾乎沒什麼笑容，這是長城汽車掌門魏建軍最常見的對外面孔。
當然，他出現在公眾視野的次數很少。他說要“夾起腦袋做人”。
但隨著長城汽車高調打出全面轉型新能源的招牌，魏建軍和長城又走到了聚光燈下。
自去年10月長城股價一度接近70元高位，半年多之後，其股價已跌去70%，市值蒸發超4000億元。魏建軍再次從河北首富的寶座上滑落。長城汽車前不久釋出了2021年報，營收淨利雙增長，不過也沒能阻擋股價繼續跳水。
“股市有風險，投資需謹慎。”魏建軍說他並不關心股價。不過，當初長城由H股回A股時，面對13元的發行價及開盤破發的情形，魏建軍還是很惱火，“敲鑼你們去就行，別讓我上火。讓我看應該賣30塊，港股上市以來分了多少紅，給股民帶來多大回報？”
作為一家徹頭徹尾的傳統車企老大，魏建軍現在也多少有些焦慮，甚至有點急。兩年前，他給長城汽車確定了到2025年的目標：全球年銷售400萬輛，其中新能源汽車佔比80%，總營收超6000億元。只是眼下的情況讓人捏把汗。2021年，長城汽車銷量128萬，其中新能源13.9萬，佔比不足11%。
外界對魏建軍公開立下的這個軍令狀有點嗤之以鼻。
2021年，全球新能源車銷量接近650萬輛。根據EV Volumes預測，到2025年該數字預計達到2000萬。也就是說，以銷量計，2025年長城新能源汽車市佔率要達到16%，位元斯拉目前在全球的市佔率還要高出1個百分點。
可問題是，想到長城汽車，你現在能想到它的哪個新能源產品？
半年前，面向女性消費者的尤拉品牌因“晶片減配”涉嫌虛假宣傳遭央視批評。車主維權轟轟烈烈，持續了一個多月。這給剛剛起步的長城新能源十足澆了盆冷水。
而定位中國首個豪華SUV的“WEY”品牌同樣有些慘淡。從2016年釋出，五年時間，魏牌過去一年的銷量僅5。8萬，同比降25。65%。當初直接對標魏牌的吉利領克，銷量有22。1萬。
魏牌由此迎來定位的轉向，由最早的傳統燃油車轉變為一個主打智慧混動技術的新能源車品牌，原本面向男性群體的設計審美也開始走向女性化。魏建軍拋掉了“魏牌”過去五年的品牌積累，空氣中仍迴盪著他那句“WEY牌把我的姓氏都賭上了，只能成功不許失敗”。
也由於定位的變化，原本魏牌旗下主打潮玩越野的坦克系列被分化出來，成了長城旗下的一個子品牌。儘管坦克一度受追捧，能給魏牌帶來不小的品牌效益，但從方向上看，魏建軍還是要把自己的魏牌打造成更符合時代方向的產品，只是它真得能扛起長城高階大旗嗎？
如何邁向高階是魏建軍隱秘的痛。
長城旗下有兩大傳統板塊：皮卡和哈弗。他們是長城這些年賴以生存，並馳名海內外的命脈。魏建軍也因打造爆款車系、引導了市場需求，而在國內造車界聲名響亮。
從2013到2021年，哈弗H6連續九年處於中國緊湊型SUV市場銷量第一的位置。然而從今年開春，哈弗H6已失去了冠軍頭銜，掉到第三位。皮卡跟哈弗的銷量都在大幅下滑。
但目之可及的時間內，長城和魏建軍都依然還要吃哈弗的老本。
在長城汽車總銷量中，整個哈弗品牌佔比60%左右，其中單哈弗H6能佔三成，反觀魏牌、尤拉、坦克等，進展仍舊緩慢，比例分別為6%、9%、9%。
魏建軍需要一次引擎更換。他過往的成功建立在個人對細分市場的敏銳和對“定位”理論現實版應用的基礎上。這給了他深遠的道路自信。
當初他接手陷入虧損、即將倒閉的長城公司，靠做農業車、改裝車扭虧。從那個時候，他就確立了“從大市場裡找一些小機會”的信念。後來他切入國內少見的皮卡市場，用低於主流價位的低價，以規模效應讓長城站住了腳。
一次出國考察中，他接觸到了對全球企業界影響深遠的定位理論。他感到欣喜，自己一手打造的皮卡竟完美契合了這一理論。他對該理論創始人艾·里斯寫的《聚焦》記憶猶深。
也由於聚焦，魏建軍坐擁了哈弗的一枝獨秀。當時，國內轎車市場趨於飽和。SUV領域裡，外資和合資品牌佔據20萬元以上的中高階市場，10萬元以下市場仍一片空白。魏建軍再次選擇價效比路線，面向那些追求時髦、錢包不鼓的年輕人。
哈弗開疆拓土給了魏建軍另一個認知：做產品就要爬上老大的位子。他也在公司內外放話“要把SUV做到全球第一”。2009年後很長時間裡，SUV都是長城絕對重心。那年長城做了次重新定位，業務優先順序從轎車、SUV、皮卡變為SUV、皮卡、轎車。
資源開始更大部分向SUV傾斜。一批產品線被叫停。長城早期在新能源上的佈局也擱淺了。
早在2015年，長城年報中就提到，新能源汽車是集團戰略性產業之一。但魏建軍彼時對新能源並不看好，稱長城推電動汽車是為應對國家的油耗限值，只做新能源行業的追隨者。
“我們發電只靠煤電，能源轉化過程，實際上電動汽車並不節能環保，電動大巴比天然氣大巴多100倍汙染。”魏建軍對國家強推新能源汽車頗有微詞，說即便中國新能源汽車銷量全球第一，中國空氣汙染遠超歐洲日本。那幾年，魏建軍應該對空氣汙染別有一番感受，長城所在地河北小城保定總高居全國霧霾城市榜首，一到冬天，能見度低到爆表。
魏建軍對技術有一股狂熱。主抓長城營銷的總裁王鳳英，常站出來和他爭執。2007年，長城想切入轎車市場。魏建軍執拗的把緊湊型小車“精靈”，造出中級車效能，遭到王鳳英極力反對，“購買緊湊型小車的顧客，最在意的是價格，絕不是效能多麼好。”
“槓槓”是魏建軍常用的一個詞。他說精靈“槓槓的”，賣不好就是營銷的責任。這也構成了他後來面對造車新勢力的心態，“魏牌的產品一點問題都沒有，哪個技術都是槓槓的”。在他看來，魏牌賣的不好，主要是搞營銷、整概念能力不如蔚小理。
2021年，長城銷售費用增長26。53%，超50億元。
長城當下全力轉型新能源，從女性群體切入，很難說是主動選擇還是不得已而為之。如果積極一點講，這也算魏建軍的再一次“聚焦”。那款曾讓他折了面子的“精靈”系列原本就對準的是女性市場。他對這個細分市場覬覦已久。
當然，除此垂直賽道，長城恐怕也並無太多突破口。
《中國企業家》雜誌描述中，王鳳英佩服魏建軍的“膽略、眼光、境界”，但對他的穩健思路卻很著急。“在這樣一個大變革時代，我跟魏總衝突很多。”這涉及到企業發展的重新定位、未來機會，以及產品研發。“短時間要發生巨大轉變情況下，兩人想法就不那麼一致了。”
對搶奪新能源陣地，魏建軍懷揣信心，他的底氣源自對傳統車企的技術自信，以及整車製造水平。2021年接受媒體採訪時，他還特別提到衡中、華為、狼性和長城那一套備受爭議的“軍事化管理”。
魏建軍每天早晨七點準時到公司，年近六十仍可以隨時拉練八公里。而長城總部大門上裝有一個測試器，員工上班走進工廠，步速達不到“5秒7步”的標準，就會被記一次警告。
二十年來，每個入職長城的員工，無論職位高低，都要接受一個月的軍訓。員工需要把24頁的《企業文化手冊》背下來，以應付每兩三個月一次的閉卷考試，低於80分會被罰款。
長城內部還有涉及員工更嚴苛的細節規定，諸如婚喪嫁娶，不得跨部門邀請，本部門參加人數不得超過20人，每人禮金不得超過50元。辦公桌物品擺放有定位條，水杯必須放置在固定位置。最讓人聞風喪膽的是為懲治貪腐秘密成立的“經營監察本部”。《中國企業家》文章中，員工將其戲稱為“錦衣衛”，“他們就像影子一樣，無處不在，但又看不見摸不著。”
面對媒體時，也有長城高管曾質疑內部的軍事化管理，認為這是單一高能量的人在調動眾多低能量的人去表演。當用戶和產品複雜到一定程度，軍事化會限制創新。
總裁王鳳英則出面做過解釋，“制度的推行是一個先僵化、再活化的過程。先不僵化實施，就會被置若罔聞，等自律意識提升到一定階段，就可以活化。”
從起家開始，王鳳英就在魏建軍左右，是三十年來中國汽車業唯一一位女總裁。在魏建軍推崇的技術派與強勢之外，王鳳英起著平衡作用。曾有跟長城打過多年交道的零部件公司高管稱，“長城面臨的是任何一個自主品牌都會遇到的問題，往高階發展就要挑戰自己。”
這種情況下，只要“鐵三角”（魏建軍、王鳳英以及高階副總裁胡樹傑）穩固，長城就能屹立不倒。
然而當下，長城也有新老團隊交替的短期困境。今年年初，王鳳英辭去了公司執行董事、副董事長等，僅保留總經理職務，接任者是年輕10歲的副總經理趙國慶。
魏建軍副駕駛無人。
在業內，魏建軍出了名的低調，極少在公開場合講話。2017年，他登臺做了一次分享。那次分享中，他透露“魏牌”源於哈弗H8的失敗。哈弗在10-15萬元價位已深入人心，消費者的心智很難改變，因此要走向高階就必須有一個獨立品牌。
至於該品牌名字的確定，是長城的諮詢公司管理者、一位外國友人的建議：用老闆的“姓”來命名一個品牌。他舉了很多例子，比如：梅賽德斯、福特、豐田。魏建軍感覺眼前一亮。
可魏牌出師不利，如今面向新能源市場後，從名字到外觀都在往女性靠攏。
但如果從女性心理和視角出發，她們又為什麼要選擇一款以男性企業家姓氏命名的座駕呢？
長城的新能源之路，還有很多的關卡在前面。
*題圖購買於視覺中國
