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營業收入313，795億日元，營業收入29，956億日元，淨利潤28，501億日元，在截至2022年3月的合併財務報表中創下歷史新高，均創歷史新高。曾是。
因為日元疲軟？那是不對的。迄今為止的最高利潤是截至 2016 年 3 月的財政年度的營業收入為 28，539 億日元，但當時是 120 日元兌美元和 112 日元兌美元在截至 2022 年 3 月的財政年度，因此日元貶值了 6多年前。售出的單位數量從868萬件減少到823萬件，減少了45萬件，成本因材料價格飛漲而上漲了6400億日元。為什麼豐田能夠在如此惡劣的條件下獲得最高的利潤？我深入研究了豐田在產品實力方面的變化。
句子/最佳汽車編輯部
照片/西尾Tact，TOYOTA
［圖片庫］ GR Corolla 出現了一款特殊的特殊規格車，名稱為“Morizo 版”（17 張）圖片庫
“讓我們製造一輛更好的汽車，”森佐繼續說道。
自從豐田章男社長（以下簡稱森三先生）在2009年被任命為社長時發文以來，他一直在號召員工說，“讓我們製造更好的汽車。”有。從那時起已經13年了，由於不斷努力製造更好的汽車，我認為這一次帶來了最高的利潤。
在森藏先生就任總裁之前，豐田在 2001 年制定了“全球總體規劃”，目標是成為全球最大的生產商。簡單來說，就是決定了生產單位的數量，一個個建廠。優先考慮易於製造和銷售的汽車，以卡羅拉、凱美瑞和普銳斯為中心，而賽利卡和Supra等跑車則從陣容中消失。豐田在截至 2008 年 3 月的財年中創下歷史新高，“全球總體規劃”似乎取得了成功。然而，由於當年 9 月發生的雷曼衝擊，該公司在截至 2009 年 3 月的下一個財政年度公佈了 4610 億日元的營業赤字。
除了工廠建設的資金投入外，由於各車型開發造成的高成本結構，使得汽車銷售困難，而在日元走強的情況下，很快就陷入了虧損。當時我問森藏先生，他回憶說他想賣很多錢，賺更多錢。
真正被客戶選的車不是造出來的嗎？Morizou 先生很生氣，因為必須提高產品力，讓客戶正確選擇它，並建立一個能夠獲得可觀利潤的系統。
2012年，TNGA（Toyota New Global Architecture）釋出，釋出86。2015年，將不同的賽車活動整合到TOYOTA GAZOO Racing中，並加快了將賽車運動中獲得的知識積極運用到商用車中的努力。並於2016年引入公司制度。
TNGA對基礎骨架進行了更新，以獲得良好的駕乘舒適性和高設計性，除了共享零件和單元外，還透過包括供應商在內的生產現場的合作與協作開發，並顯著降低了生產成本。 此外，透過採用公司制度，更高效的開發和生產成為可能。
例如，豐田緊湊型汽車公司開發和生產Yaris、Yaris Cross、Aqua和Sienta等車型，每輛車的利潤相對較低，但由於從一開始就考慮到共享的規劃和開發，資本投資已經成為透過採購零部件可以顯著降低成本，同時提高產品吸引力。
另外，如果沒有公司制度，就沒有GR Yaris、GR Corolla、GR86等GR運動車型的誕生，其研發和生產成本高昂，汽車數量也無法預期。這是因為 GR 公司很難製造跑車，除非它有一個鳥瞰的視角來使其盈利。
