作為童年印象級情懷產品，娃哈哈品牌曾經如日中天，如雷貫耳。
資料顯示，2013年，娃哈哈營收曾達到783億元，2014年開始下滑至728億元，2015年又下降至495億元，2016年下降到456億元，2017年營收僅為450。73億元。幾年來，娃哈哈營收縮水超過300億元。如此的巨幅震盪，相對競爭成熟的飲料市場，值得關注。
娃哈哈需要從上到下正視企業的危機，如TCL當年以李東昇寫下鷹的重生和任正非寫下華為的冬天一樣有清晰的危機認識和變革的意志。
早期宗慶後以大家長式的管理風格，扁平的組織結構，直接貼近市場，快速直覺決策和步調一致絕對服從的執行力團隊，快準狠的戰術，能把新出產品快速推進渠道和終端，一夜之間形成流行趨勢，這也形成娃哈哈一直堅持到企業規模達700多億的企業管理風格和宗慶後的自信，以至於不會輕易改變，導致如今瓶頸初現，形勢急下……
做企業如養孩子的過程如出一轍，每個時間段需要不同的對待，娃哈哈正如宗慶後的孩子，兒時需要家長的呵護和麵面俱到的照顧，但創業至今20多年的娃哈哈早已成人，需要自主意識，獨立發展，大家長式集權管理怎會遭遇代溝問題和孩子的逆反心理，宗慶後先生有大局觀，戰略觀，一年200多天能泡在市場上，依靠自己的直覺進行市場研判，對線下市場可能瞭解，但對細微的市場消費心理趨勢變化如基本在網際網路上生活的年輕一代認知把握肯定會有偏差，網際網路群體現在已成消費市場的主流意見領袖，飲料市場作為市場化程度最高的行業，一直跳躍式發展，依靠直覺踩準每個點不是件容易的事情，迷蹤拳式的營銷打法越來越缺乏準星，面對越來越寬泛個性化的消費需求憑直覺開發新產品猶如彩票賭機率。
企業講到底是首先人才的問題，娃哈哈的經營團隊老化，杭州是人才集中地，不缺乏有潛力的高階人才，也曾大量招聘大學生，但難以融入企業文化流失，宗慶後對同城的馬雲的商業模式有不認同的地方，但可以學習馬雲的網際網路思維企業管理模式和企業文化，對90後年輕員工管理文化塑造需要新的方式，以往那種強調絕對服從，步調一致，權威式，結果式的執行力文化對90後任性，個性，調性年輕一代已經不感冒，企業生命週期發展的角度看，小企業做事求生存，中企業提升管理求穩健，大型企業以文化求發展，把企業平臺化，給年輕人施展空間，試錯的機會，嘗試引入網際網路公司職業經理人或外部諮詢智庫做出企業文化和管理變革，是娃哈哈當下首要需要做出的改變。
中國飲料市場，早期面對外資企業體系化的競爭，娃哈哈等的內資企業多從整個市場鏈如產品，價格，渠道，促銷4P的某一點聚焦切入，如價格帶切入，三四線渠道切入，或以終端攔截戰術建立區域性優勢結合大量媒體廣告投放取得成功，歷經廣告為王，渠道為王，終端為王時代，隨著網際網路時代這些營銷絕招逐步失效，如媒體廣告投放陷入兩難境地，投放傳統媒體，只有綜藝節目植入廣告可以獲得關注度，如OV手機有利潤支撐大量集中投放形成市場氣勢，不是飲料這種季節性明顯，低利潤的產品行業所能支撐，而新媒體網路呈現碎片化，去中心化，投放廣告如泥沙如海，難以形成傳播的合力氣勢和以往如中央媒體投放廣告的“權威”感。娃哈哈曾經引以為傲的聯銷體，細如蜘蛛網的渠道結構，在達能事件中和娃哈哈同仇敵愾的經銷商群體並不是鐵板一塊，作為經營實體，利益的驅動如企業攜手，也會輕易與企業分手，區域經銷商多為追逐銷量利潤短期利益，很難對品牌的維護和長遠利益負責，終端人海戰術隨著電商衝擊傳統零售業的走弱，巨大的人力成本早被眾多企業放棄和收縮。
如今消費意識的崛起，娃哈哈和內資企業的主戰場三四線市場消費者由於網際網路的關係早已拉近與一二線市場的消費認知差異和距離，不能低估他們對產品個性時尚的認知，形象老氣無趣的產品越來越難進入他們的法眼，隨著產品為王的時代到來，娃哈哈需迴歸營銷的原點，以產品為出發點，圍繞產品做IP，把消費者粉絲化，補齊產品的短板，提升品牌管理機制，改變產品和品牌策劃能力已然落後同城對手農夫山泉的局面，重新整理品牌外部視覺和內涵，從LOGO，卡通形象的改變重新塑造做起，學習小米，把企業適度開放化，貼近網際網路趨勢，產品研發，設計，測試，營銷策略等透過網際網路徵集融入更多網路人群又是消費者的意見，不能低估網際網路人群的智慧矩陣，積極與網際網路人群雙向溝通互動，把娃哈哈本身人格化品牌優勢極大化，粉絲化。積極進入一二線市場，改變鄉土品牌印象，放棄散彈打鳥式繁雜寬泛產品線，聚焦幾款潛力產品在中高階產品市場上發力，拉高品牌層次，正視近年消費者追求天然健康促使純淨水，礦泉水市場呈現上升趨勢，產品線需重振重塑純淨水這個流量型產品，縮小同城對手農夫山泉差距以及應對康師傅，百歲山，怡寶的市場攻勢，用流量型產品帶動其他產品，謹慎涉及如天眼晶睛這種保健概念的產品，年輕人群對飲料的已經轉向時尚，個性，場景化，感性化等趨勢，有強勢的產品自然會有渠道和終端的跟進，而不能過於執迷於渠道的作用。
據聞娃哈哈謀求上市，但寄希望上市只是資金的緩解，有達能的前車之鑑，娃哈哈並不善於和資本打交道，產品，品牌，市場和企業戰略，管理文化沒做出有效的改善提升前，上市的價值何在呢？
