核心觀點：本文梳理網約車十年發展經歷，並提出三個階段的劃分。針對未來趨勢，本文認為，出行的未來大方向是合作、聚合。一方面是指平臺型公司（如高德）與自營型公司（如曹操）將在分潤的前提下進行合縱連橫的合作，彌補各自不足；另一方面，滴滴等出行平臺將走向生態聚合而不僅僅是出行聚合，出行公司將更加深入的變革出行生態，可能包括汽車新零售、汽車後市場、基於汽車的場景服務等等。
第一部分
網約車十年曆程的三個階段
網約車市場經過10年迅速發展，在幾輪資本助力下的收購合併，形成了滴滴佔超九成份額，首汽、曹操、神州、美團、T3、高德在區域性區域各自略有份額的市場格局。
目前滴滴幾乎壟斷了全國市場，併成為了網約車的代名詞。
網約車誕生的三個必要條件：
1、市場需求：計程車、公交、地鐵等公共交通供給端的運力無法滿足人民日益增長的出行需求；
2、技術的進步：快速普及的智慧手機，方便快捷的電子支付，融合網際網路帶來更加精準、優質的服務；
3、共享經濟的理念逐漸走入人心：限行、限牌、停車等因素催生共享車輛的生存土壤，私家車大量進入共享車隊；
在上述三個條件具備以後，中國網約車市場從2010年進入探索期。
第一階段：市場探索期（諸侯混戰）——（2010。5——2015）
第一家是於2010年5月成立的易到用車，採用C2C輕資產的平臺模式，早期整合汽車租賃公司的車輛和員工，類似於UBER的專車服務。
2012年8月份之後、滴滴、快的、搖搖招車、大黃蜂等相繼成立，早期切入的是計程車公司的車輛與員工。
至13年底可謂是諸侯混戰（補貼大戰），浮浮沉沉比較冒頭的只剩下三家受網際網路資本青睞的網約車平臺，滴滴、快的、易到（專車市場）。
14年1月開始騰訊（滴滴）和阿里（快的）資本的大規模補貼入場，在此期間同質網約車平臺相繼消失在市場的浪潮下，與其說是滴滴快的的市場份額爭奪，更是騰訊阿里對於移動電子支付市場的爭奪（移動支付平臺需要小額高頻的快速拓展移動支付市場份額，出行領域也是電子支付在外賣領域之外最大的市場）。
此階段以滴滴快的合併為節點，市場初步完成洗牌
和任何新型事物一樣，網約車的發展初期也受到了計程車行業的掣肘和國家政策的限制。網約車與計程車之間的利益衝突越來越明顯，多個城市的計程車司機發起反網約車的抗議。網約車的合法性問題也引發爭議，各地政府在一段時間都曾限定打車/專車軟體的使用時間範圍，網約車的合規化正式進入政策面討論範圍。
第二階段：市場啟動期（法理探索）——（2015——2016）
2015年， 雖然網約車合法化未正式進行，但相關訊息已逐漸向市場蔓延，一些玩家相繼入局網約車市場，並且不約而同的進入專車市場（網約車最有價值的業務線）。
2015年1月，神州租車推出神州專車業務。
2015年9月，首汽約車上線。
2015年11月，曹操專車上線。
儘管玩家變多，但滴滴的發展勢不可擋，2015年5月、6月相繼推出快車業務、順風車業務，迅速做大市場，在合併UBER中國之後佔據網約車市場90%左右的市場份額。
從15年1月交通部表態網約車的積極意義開始，到15年10月交通部對外發布《關於深化改革進一步推進出租汽車行業健康發展的指導意見 （徵求意見稿）》和《網路預約出租汽車經營服務管理暫行辦法（徵求意見稿）》，網約車的合規化正式進入公眾視野，並於2016年7月28日正式頒佈《網路預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》，17年1月1日正式施行，“網約車合法化”終被認可，短暫的法理探索期告一段落。
第三階段：市場成熟期（合規程序）——（2016——至今）
網約車合規程序開始後，行業出現了四大變化：企業方面由一家獨大向一超多強轉變，核心競爭力由資本向綜合管控協作能力轉變，車輛由燃油車為主向新能源車轉變，人員由富餘人力向專業化轉變。
網約車市場經過幾輪兼併後，形成了滴滴佔超九成份額，首汽、神州、美團、曹操、T3、享道在區域性區域各自略有份額的市場格局。2018年5月和8月發生的安全事件，受到輿論巨大關注，網約車市場也因此受到了更加嚴格的法規監管。之後，上汽正式宣佈進入網約車市場，廣汽、T3、東風等汽車主機廠背景的市場參與者也逐漸透過不同的方式進入網約車市場。
目前市場處於市場啟動擴張期向市場穩定規範期過渡的過程中，核心競爭力由資本運作能力、產品迭代速度、城市佈局速度向合規及管控能力、成本控制和運營能力、資源協同的能力逐漸轉變；
由於運營車輛處理是人員成本之外的最大成本，燃油車運營成本約佔30%，而電動車的運營成本約等於燃油車成本的一半，故網約車電動化是大勢所趨；
由於合法合規和安全方面的要求，專業的合規人員與車輛將是網約車行業的必備核心資源。
雖然17年1月1日正式施行《網路預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》，但目前的合規化程序不夠快速，滴滴合規化運力無法填補不合規運力的損失，平臺不願意快速推進。其他專車平臺無法快速擴張合規運力。合規化程序緩慢。
進入這一階段，網約車市場上幾個主要玩家如下：
1、滴滴為代表的C2C玩家，可快速複製，佔據市場90%左右的份額，成為網約車代名詞，擁有巨大的流量資源，劣勢在於C2C模式與市場合規趨勢相悖，服務品質與安全無法有效管控，且平臺、大小租賃公司、駕駛員等各個環節都需要分配利潤，無法有限降低運營成本；
2、曹操、T3為代表的主機廠B2C出行玩家，優勢在於擁有低價的車輛資源，很強的保險、金融、售後維修整合能力和豐富的政府資源，能夠快速整合資源，減少中間環節，降低車輛運營成本；劣勢在於B2C模式重資產，複製擴張速度較慢，此外，技術，經驗，流量方面有很多障礙；
3、首約、神州為代表的傳統出行業態轉型玩家，行業經驗豐富，擁有一定的地方政府資源，劣勢在於受制於業務擴張能力不足；
4、東風出行、如祺出行、一汽智行、多彩出行等為代表的的汽車廠家與滴滴平臺合作共同在某些區域展開合作的玩家，優勢在於擁有低成本的車輛資源與很強的政府關係，劣勢在於很難快速擴張，且自主自由度有限。
第二部分
未來變化趨勢
2020年開端的黑天鵝事件極大影響了網約車市場節奏，大量尾部公司面臨清退出場，同時隨著平臺型公司加入，市場競爭進入新階段。
平臺模式出身的網際網路公司優勢在規模，劣勢在垂直管控，則其發展方向是垂直。自營模式的公司優勢在垂直管控，劣勢在規模，其發展方向是彌補規模。在合適的時機及互利互惠的情況下雙方將競爭合作統一，全國市場與區域市場的對立統一。未來，平臺模式和自營模式將發生勢力範圍的交接和融合，預計將在不同階段呈現不同特點：
第一階段：自營模式在區域，平臺模式在全國；
第二階段：自營模式往全國走，平臺模式往縱深發展；
第三階段：各種模式在全國及縱深的合縱連橫。
另一方面，隨著不同技術領域的突破，網約車行業將面臨的變化有三個方面：
第一因素：無人駕駛，無人駕駛實現將直接降低運營成本50%左右，人員的重要性將降到極低，網約車、計程車、分時租賃等業態將融合；
第二因素：電池技術突破性進展，當電池的續航及成本提升到與燃油車優勢相同的平衡點時，電動車將迅速取代燃油車作為網約車；
第三因素：車聯網及5G的突破性進展，車輛將由擁有權向使用權轉變，車輛將變成移動終端，甚至向消費電子領域轉變，網約車將變為移動的生活服務終端的一部分，更加私密化、娛樂化、品質化。
放眼未來，網約車行業，包括巨頭滴滴，都將最終走向聚合模式，不僅僅是出行本身的聚合更是出行生態的聚合，這是因為自營平臺的封閉性將被網約車行業屬性（開放、共享）不斷打破邊界，促進融合。
自營業務發展到一定程度之後，封閉式的平臺模式必然會產生問題。而在海量需求市場上，一個產業必然會有多元的產業參與方，任何產業參與者之間並不是零和博弈關係，而是存在競爭與合作並存的競合博弈關係。即產業各方之間既有競爭也有合作，最終封閉平臺會被更大的平臺所取代。
對於單個網約車企業來說，無論是超大型平臺還是中小平臺，本身的自身服務邊界是有限的，當封閉式平臺發展到一定階段之後，再向下發展下去其邊際成本必然會大於其邊際收益，平臺也就會必然會從封閉式向開放式轉型，這也是網約車平臺逐漸從封閉式的自營平臺，向聚合平臺發展的趨勢所在。
對於大平臺而言，很多中小市場自己進入的話投入成本較高，而大城市在高峰時段又存在運力不足的現象，對於想參與網約車行業的汽車企業平臺來說，又存在使用者數量有限，平臺流量不足的情況。兩者不是你死我活的零和博弈關係，可以進行合作，在談好了分潤模式之後，大平臺與小平臺之間可以做到各取所需，最終實現了良性的共贏生態。所以滴滴很可能會走上聚合平臺的路（高德已在路上先行一步）。
更廣闊的驚喜與未知或許發生在更廣義的出行市場。新老造車勢力、新興汽車科技公司、出行平臺、地圖平臺、網際網路汽車開放平臺，透過合縱連橫，創新發展，將有機會在下一個五年形成幾個雄厚的汽車出行科技聯盟集團。數字化的龍捲風，先後顛覆了媒體、出版、零售、金融服務、通訊等行業，汽車行業作為一個有100多年積澱的重資產的傳統行業，也終將迎來顛覆性的大變局。從汽車出行科技市場的發展階段來看，下一步出行公司將更加深入的變革出行生態，可能包括汽車新零售、汽車後市場、基於汽車的場景服務等等。
最後願我們的出行生態越來越完善、出行體驗越來越美好安全。多高質合作發展，共贏未來
本文作者：陳賢
