投資家作者 | 劉曉月
你有多久沒有喝過娃哈哈了？
作為娃哈哈曾經的經銷商、宗慶後的小弟，農夫山泉鍾睒睒今年以來可謂是無限風光。自打2020年8月，農夫山泉在港交所掛牌上市以來，股價一路飆升，“大自然的搬運工”，事實上成為了“大自然的印鈔機”，而作為創始人的鐘睒睒身價也是水漲船高，從中國首富一路走到亞洲首富。截至2021年1月7日，其身家已升至925億美元，相當於馬化騰、劉強東、王健林的總和。
與此形成鮮明反差的是娃哈哈，作為曾經的行業龍頭、農夫山泉最難以直視的對手，娃哈哈近年來卻是“老太太過年”——一年不如一年！
曾經的娃哈哈，1997年剛推出AD鈣奶時便迅速引起轟動，上市第二年就創造了6。85億元的產值，直接使娃哈哈營業額實現翻倍，高達20億元人民幣。
2013年，娃哈哈創下了782。8億元的營收，宗慶後也因此成為了中國首富。宗慶後驕傲地放話，2014年要實現千億目標，甚至要再造一個娃哈哈。
但是人真的不能隨便立FLAG，宗慶後放出狠話的第二年，娃哈哈營收就下降到了720億元，而且止不住地下滑，到2017年，營收僅為465億元，四年下滑了40%。
2019年，娃哈哈以464億元的營收再創新低，較2013年巔峰時期下滑超過40%，甚至跌回了2009年的水平。據浙江省工商聯的統計資料，2019年，娃哈哈的銷售額只有巔峰時期的六成。
另據歐睿國際諮詢資料，在2019年中國軟飲行業市佔率排行榜中，娃哈哈排在第七位，就在幾年前，娃哈哈還穩居第三位的探花之位，僅次於可口可樂和康師傅。
那麼，我們不禁要問了，一代巨頭為何隕落？這背後又有怎樣的隱情與玄機？
一
飲料龍頭再無爆品飲料
相信大家都有一個感覺，雖然過了這麼多年，但大家對於娃哈哈的印象也只有那幾款明星單品——AD鈣奶、營養快線、純淨水。
但是，隨著一代人漸漸老去、曾經的主流消費者漸漸退居二線，娃哈哈的爆款單品也越來越賣不動了。
以營養快線為例，近年來其業績呈現出斷崖式下滑的趨勢，2014-2016年銷售額分別為153。6億元、115。4億元和84。2億元。
在純淨水領域，娃哈哈又面臨著農夫山泉、百歲山等競品的強勢圍攻，市場份額不斷被蠶食。
其實娃哈哈不是沒有做過努力，針對那年輕人的喜好，推出了多種新品，
比如清透椰子水、AD鈣奶味奶心月餅、kelly果蔬汁、炫彩版營養快線……只可惜，做一款、涼一款。
尤其是這段時間娃哈哈高舉高打的奶茶業務，如今看來也是雷聲大雨點小。據業內人士統計，從去年5月第一家奶茶店開業，至今已經十個月的時間。娃哈哈奶茶店每月開店數不足30家，按照當前的開店速度，十年開出一萬家店恐怕很難達成。
據記者親自走訪廣州發現：“一條街有四家奶茶店，娃哈哈奶茶店在同一個時段裡面的顧客是最少的。”也有湖南網友表示，“娃哈哈在長沙曾開過一家，但沒過多久就關門了。”
估計宗慶後怎麼也想不明白，為啥以前屢試不爽的“一招鮮”，現在卻失靈了呢？
之前，娃哈哈採用的慣用打法是，每當市面出現一款流行新品，娃哈哈便會跟進，然後憑藉品牌和渠道優勢，配合廣告轟炸後來居上。
但是現在，娃哈哈推出的新品從品類上來看，也都是年輕人的熱點，為啥娃哈哈就做不成了呢？
一方面，是產品自身定位問題，
就拿啟力來說，這款牛磺酸功能飲料是2013年的主打產品，不僅利用自身的經銷體系優勢全面佈局，還冠名了當時最熱門的綜藝節目“中國好聲音”。不過，好聲音雖然讓“加多寶”火遍全國，但“啟力”卻是無人問津。
兩者的高下，在slogan上就能看出——啟力宣傳自己“經常開車，常備啟力；標本兼顧；正宗保健功能飲品；喝啟力不傷身；七大營養出擊、增強免疫力”長長的句子過於羅列，無法給消費者記憶點，而加多寶一句““中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶，怕上火，更多人喝加多寶。”簡單粗暴、直擊人心。
更為根本的，是娃哈哈不懂年輕人，光抄得了人們產品的“面子”，但卻沒能抄過來年輕人真正喜歡的“裡子”。
在當今社會，年輕人們對於一款產品的判斷，首先是“看臉”看包裝，再就是品牌感、故事感，相比擅長設計包裝、玩花式營銷的競爭對手，娃哈哈顯然過於老套和落伍了。
曾經的爆款產品風光不再，新品紛紛無疾而終，娃哈哈的“飲料龍頭”地位，危險了！
二
矇眼狂奔多元化：跨一個、涼一個
飲料業務日落西山，娃哈哈便嘗試著透過多元化跨界來探索自救，先後涉足嬰幼兒奶粉、童裝、零售商場、白酒等領域，只可惜，同樣也是跨一個、涼一個。
2002年，娃哈哈宣佈進軍童裝市場，幾乎沒有激起什麼水花；
2010年，娃哈哈開始做奶粉，取名“愛迪生奶粉”，可惜在眾多進口奶粉中，娃哈哈顯得太過遜色，銷路不暢，大量存貨過期；
2012年，娃哈哈斥資17億打造城市商場綜合體——娃歐商城，定位是滿足中國中產階層消費，還計劃5年內在全國開設100家連鎖店，但銷售的是知名度較低的歐洲品牌。2014年就爆出虧損嚴重，拖欠租金等新聞；
2013年，娃哈哈決定投資150億元做白酒，但要建的白酒工業園遲遲沒有開工，時至今日卻無幾人知道這事……
宗慶後原本想的很美好，娃哈哈要品牌有品牌，要渠道有渠道，要影響力有影響力，跨界不是分分鐘的事情？
然而理想很豐滿，現實很骨感。
娃哈哈所進入的這幾個領域，跟飲料沒有半毛錢關係，隔行如隔山，品牌、渠道、人才等都截然不同，娃哈哈可以說是”從零起步“，在已有巨頭林立的市場中自然難以立足。比如說娃哈哈較早佈局的童裝業務，是採用的OEM模式，與加工廠屬於合作關係，產品設計、生產和銷售嚴重脫節，童裝質量無法保障。
更重要的是，過去在飲料的成功經驗讓娃哈哈容易迷失在既有的輝煌中，習慣性地採用慣用打法，這反而讓身為巨頭的它更容易失敗。
比如進軍白酒時，娃哈哈是用飲料的渠道做白酒，不抓市場、不抓終端、不抓消費者，靠飲料的經銷商去跟其他白酒品牌的經銷商拼渠道、拼終端、拼關係，這樣怎麼可能做成？
三
企業核心發生病變
一次失敗是偶然，但太多次的失敗，其實是一種必然。尤其是對於娃哈哈這樣的巨頭而言，一系列失誤，便不只是戰術甚至戰略上的問題，而是集團最核心的東西出了問題——最高領導者，宗慶後。
宗慶後在娃哈哈內，堪稱是“一言堂”式的管理，常年不設副總經理，董事長和總經理很多年都是宗慶後一人兼任，內部人評價他：“掌控欲極強，甚至有點霸道”。
所謂的專制落實到最後就是“簽字權”，宗慶後是娃哈哈絕對的“一支筆”。
創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字，後來，50元以上的開支都要他簽字，宗慶後要簽字的單據每天多達數百份！
不過對此，宗慶後卻覺得理直氣壯，他說“不簽字的老闆不是一個好老闆。”“不設副總可以避免內耗、提升組織效率。”
誠然，宗慶後既有專斷的資本，也有專斷的實力。論對於娃哈哈的愛、對於娃哈哈的貢獻，沒人能超越他。他被稱為娃哈哈“第一勤奮的人”，早上7點之前上班，晚上11點之後下班，每天工作超過16個小時。一年365天如此，幾十年如一日，經常就住在辦公室。
在娃哈哈30週年慶典上，有媒體問宗馥莉，“娃哈哈減去宗慶後是什麼”，宗馥莉答，“等於零”。
靠著宗慶後的勤奮與智慧，讓娃哈哈創造了從小作坊到全球第五大飲料廠的奇蹟；靠著這樣的成績，讓他養成了“一家指揮”“指哪兒打哪兒”的習慣，這也是人之常情。況且，從好的方面來說，這也十分有利於企業管理決策效率的提升，更能讓企業齊心協力、高效運轉。
但問題是，你如何能保證自己一直就是對的呢？
尤其是對於宗慶後這樣一個40後來說，要求他完全弄懂90後、00後的世界，這簡直太天方夜譚了。
而且宗慶後由於過往的成功，已經陷入了經驗主義漩渦，對自己的判斷太過自信，甚至到了固執的地步。在娃哈哈內部，但凡他認準的事，也很少有人能反對，包括他的女兒宗馥莉。
當過宗慶後營銷秘書的羅建幸就曾對媒體感慨，“很多外界的話他聽不進去，雖然有時候他也能意識到，但是畢竟歲數太大，自我革新太難了。”
宗慶後最“跟不上時代”的一個明顯表現便是，對於網際網路的漠視。
2013年，移動網際網路爆發，電商在零售、製造和物流等行業迅速蔓延，但娃哈哈仍然堅持傳統渠道打法，對電商不以為然。
2016年宗慶後曾隔空嗆聲馬雲，說對方提出的“五新理論”（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源），除了新技術，都是胡說八道。2017年他還公開斥責說，電商平臺買流量和搞促銷把實體經濟的價格體系搞亂了。
但是隨著市場的變化，宗慶後的看法也漸漸發生了變化，從全面批判、甚至曾呼籲國家加強監管，再到部分肯定，認為電商還是有一些資訊傳輸方面的優點的，最後終於開始端正認識，佈局電商。
但是，娃哈哈的佈局終究還是有些太晚了，而且太侷限了。要知道，一家企業真正的創新應當是公司全體系的創新，而不是一個產品、一個方案的單點創新。
四
宗馥莉能否拯救娃哈哈？
現在，宗慶後大概也認識到自己老了，開始有意識地培養接班人，把企業更多交給自己的女兒。海歸精英，年輕活力、充滿幹勁的宗馥莉。
但大概是因為在西方待的太久，宗馥莉有些不懂國情、不接地氣，甚至被網友戲稱為“情商感人”。
以前有人猜測，王力宏能與娃哈哈合作20年，是因為宗馥莉喜歡王力宏。對此，宗馥莉在採訪中宣告，“我不喜歡王力宏，我可以澄清一下。”後來再被問及與王力宏的解約原因時：“因為他年紀大了，審美疲勞。”
如果這件事還勉強可以用“心直口快”來形容，但有些話，就真的是“膽大包天”。
例如在政府關係上，宗馥莉曾坦言，做企業花費了太多精力去跟政府打交道，“你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什麼我以後不可能搬出去呢？”
此外，這位海歸精英也同樣不懂中國年輕消費者，
在2016年，她推出一個定製化果蔬汁品牌“KellyOne”，保質期7天，定價28~48元。
Kelly是宗馥莉的英文名，One則是第一、唯一的意思，直接用英文名作為品牌名，頗有歐美名牌的命名風格。宗馥莉認為，娃哈哈發展這麼多年，消費者對它的認知依然是一個多在三四線以下地區銷售的老品牌，而KellyOne就能走出高階路線，佔據一二線市場，以便和娃哈哈里應外合，完成雙品牌戰略。
但是直到現在，已經誕生5年的KellyOne仍是一款極為小眾的產品，單款飲品天貓月銷量僅僅為個位數，且至今仍只支援江浙滬地區配送，十分慘淡。
究其原因，無外乎是宗馥莉過於理想化，並沒有把握住年輕人的喜好。
KellyOne定製果蔬汁的最大賣點是“定製”，包裝、口味、果蔬搭配都可以按照自己喜好來進行定製，但保質期只有7天。宗慶後就曾斷言，KellyOne做不大，因為保質期很短。
此外，大家5塊錢一瓶就能買到某品牌混合果蔬汁，為啥要花三四十元買KellyOne呢？況且從“口味”來說，大家也沒覺得“定製”有什麼特別。
如果是走高階路線，大家也往往會選擇喜茶、奈雪的茶等包裝好看、味道甜美的新式茶飲品牌，這不僅是喝飲料的生理需求，更是日常社交的心理需求。給飲品拍一張美美的照片，分享到朋友圈或微博，顯示一種小資、愜意的生活狀態，這些顯然都是KellyOne無法滿足的。
哪兒都不出眾，kellyOne的失敗自然也就在所難免。
宗馥莉總是一副野心勃勃的模樣，以強勢果斷著稱，而她的實力或許也已經算得上數一數二，算得上是富二代中的精英。但是，這樣的她和上一代人相比，要執掌如此龐大的一個帝國，仍然還是差點火候。
五
結語
總而言之，打江山易、守江山難。尤其是家族企業的傳承，更是一個難題。這倒不是因為二代敗家，而是因為企業做的越大、傳承也就越南，因為規模越大、風險點也就越多。創業成功可能只需要一款爆品，但守業成功，卻需要經營管理、人才、資金、渠道等各個方面的良性運轉。這不僅需要實力，也需要運氣。那麼，在宗家父女的齊心協力之下，娃哈哈能否力挽狂瀾、重現輝煌？讓我們拭目以待！
