文 | 曉新
出品 | 移軌創新
幾年前，波士頓諮詢和《商業週刊》向20個遍佈世界各地的頂級創新公司（包括蘋果和谷歌）提出了同一個問題：創新的敵人是什麼？
結果，最關鍵的敵人被確定為：漫長的開發時間，缺乏協調，規避風險的文化，侷限的客戶調查，缺乏想法的選擇，不充分的測量統計工具，缺乏創意、營銷或溝通失敗……
這些“敵人”聽上去很熟悉吧？
很多管理者會馬上認同其中的一部分。有些人甚至會坦率地承認自己扮演過其中的“罪魁禍手”，利用其中一個“敵人”打擊了公司的創新。
然而，這些因素是創新真正的敵人嗎？
深入研究了這些所謂的敵人，我們發現它們僅僅是一些“症狀”，而不是創新的真正敵人。
那麼，到底是什麼拖延甚至摧毀了企業追求創新的夢想與執念？
事實上，
大多數人被困住並不是因為他們想被困住，或者由於架構的限制，或者因為沒有獎勵機制。而是由於固有的思維方式阻礙了創新。
統觀商業界創新失敗的例子，很多是以一種特定的方式察覺到現實是這樣而不是那樣的，正是這個方式限制了企業的創新。
這是思維方式的重力所導致！
思維方式的重力，無處不在，它讓一個人、一個組織、一個企業陷入重力的陷阱，在不知不覺中進入這個沉悶的軌道。
思維方式的重力產生一個“重力隧道”，它有意識或無意識地阻礙了組織釋放好的想法、好的創意，把創新的點子扼殺在搖籃裡。
這是組織重力帶來的巨大危害。
用舊的思維方式進入新的市場，
無異於自毀前程
一個組織幾乎不費吹灰之力就能積累重力。很多人會有一個慣性認知，過去的成功就是最佳實踐，最佳實踐就是成功模板，而這個模板就成為不容置疑的神聖真理。
基於這樣的認知，
企業習慣於用舊的思維方式去開闢一個新的市場，或者用過去已經驗證成功的模式複製到一個新的領域。
但很不幸，這很可能是一個災難的開始。
在印度，泰坦是一個最受尊敬的、成功的鐘表公司，它靠著自身的信譽贏得了多個市場營銷獎。在渴望成功和增長的驅動下，泰坦制定了一個戰略，建立“塔尼什”品牌進入珠寶市場。
請注意！鐘錶和珠寶，可是兩個不同的品類，不同的市場哦。
但是，迷失在過往成功實踐的執行鐘錶戰略的團隊，在珠寶市場也要複製之前的成功經驗，而他們並沒有意識到這樣做的危險性。
此前，全球化設計和巨大的零售商店，是泰坦手錶在市場上大獲成功的模式，而他們想當然地把這個模式直接應用到了珠寶銷售的策略上，結果根本不靈驗。
他們還無比執著地將這個策略執行了5年，但塔尼什的利潤一直停留在負值。顯然，這個簡單的COPY遭遇了失敗。以至於在泰坦公司董事會上，“J”（珠寶的英文字母）都成為不能被提及的一個尷尬。
後來，塔尼什品牌被換了一位新的營運長，雅各布·庫瑞恩。他的一個重要觀點——“在根據手錶的策略來制定珠寶的策略時，塔尼什已經忽略了什麼是女人真正想要的。塔尼什應該銷售珠寶給女人，就像泰坦賣手錶給男人一樣”，引發了塔尼什的轉型。
雅各布·庫瑞恩認為，
只有讓塔尼什回到零點，甩掉所有由泰坦手錶帶來的包袱後才能重新開始。
後來，
塔尼什團隊開始重新瞭解女人的需求，她們是如何用獨特的方式來購買珠寶的，進而試圖去發掘並制定新的市場策略。
塔尼什團隊發現，印度女人重視純金首飾，而不太喜歡國際標準的18K金；她們很多年的購買習慣是從珠寶店裡買，她們喜歡的珠寶店是那種熱情好客的私人小店，而不是高大上的珠寶店。
於是，塔尼什品牌意識到要改變像賣手錶（以男人為中心）一樣賣珠寶（以女人為中心）的做法。這需要一個
思考框架的轉移。
當然，轉型的過程並不是一個快樂的實踐或簡單的轉身，而是極其痛苦的過程。花了整整兩年時間，塔尼什才被帶上一個新的軌道。
這個例子令人沉思：是什麼使原來一個成功的泰坦團隊，在塔尼什專案上遭受如此嚴重的潰敗？為什麼他們認識不到方法上的根本缺陷？以及為什麼需要這麼長時間才完成轉型？
究其根源，
是一個強大而具有麻痺性的組織重力在作祟，拖累了一個新品牌進入一個新市場的腳步。
組織重力，使得一個有著聰明的、能幹的團隊共有一個這樣的信念：戰略是正確的，只是執行不力。
這個思維魔咒不被破除，轉機就很難出現。
把新的機會套在現有分類中，
削弱創新的成功
組織重力不僅扼殺新的市場進入策略，而且會阻礙新機會的出現。
通常，管理者和各種組織總是善於把市場切割成整齊的分類，比如按客戶分類，按用途分類，按社會文化分類等。分類簡化了很多事情，但也形成了阻止創新出現的思維方式重力。
當組織設計一個構架，並把這個組織構架制度化和市場類別相匹配時，這種基於分類的思維方式重力則會更加嚴重。
舉個例子：食用油、頭髮護理和嬰兒護理是三種不同的品類，因此員工也被分配到了三個與之匹配的業務部門中。在這樣一個注重分類的組織中，即使一個創造新類別的想法勇敢地出現了，往往也會立即被拉回到現有分類中。
一家大型消費類跨國公司發現保健領域是一個潛在的機會，決定在消費業務以外拓展這個市場，並聚焦在“生活方式和預防保健”上，作為下一個發力的方向。
執行這一計劃時，他們十分得意於這個“偉大的創意”，但很快就被打回原形。因為它沒有被新品類的獨特性所驅動開發新的產品，卻最終在自己最熟悉的領域裡推出了一款洗髮水產品。“我們在頭髮護理領域是很強的。”
事實上，甚至他們對保健領域的研究也不知不覺地被“老的類別”所佔領。關鍵研究發現，從植物草藥品牌開始個人護理的消費者比例高於從醫療保健開始的。這導致他們首先推出的產品是一款去屑洗水發和一款護膚霜。
顯而易見，
他們把新品又放入到了現有分類中，而不是保健領域。
短短几年內，
曾經被寄予厚望的能夠創造“預防性保健機會”的專案逐漸萎縮，沒有創造出新的市場機會，明顯違背了最初的目標。
根本原因就在於陷入到了現有分類的重力隧道中。
就像後來他們反思的：
我們開始在現有類別中尋找保健的型號；
基於現有的客戶認知，我們傳統的想法限制了新品類的創造和產品線的擴充套件；
大多數人看不到分類的創新，關注點都在於：我怎麼能把它歸到現有分類裡？
“我們帶著一個遠大的目標走進保健領域，但是實際上我們還是一個肥皂和洗水發公司，所以我們馬上把保健的新機會轉化成‘洗髮水和肥皂’。”
這既是反思，也是教訓。
當組織沿用“老軌道”的思維方式，去追求“下一個軌道”的想法時，就會陷入到很深的重力隧道中。
如果選擇有意識地面對這個重力，同時從一開始就防止掉入這個陷阱，就能避免災難的發生。反之，一切將會以慘敗收場。
組織重力，已經成為阻礙企業創新的“頭號殺手”。
認識組織重力的巨大危害，並逃離重力隧道，才能使企業在創新的路上避免不自覺地受到當前軌道的思維方式的限制，而走入歧途。
將成功“配方”複製到不同市場，
遭遇水土不服
在一個市場上獲得成功後，多陣列織喜歡將成功的模式變成一個“配方”，然後瀑布式地灑到不同的地域。
這種做法，在增量成長上是有意義的；但是在移軌創新上，嘗試簡單地在不同的地域複製成功的配方，會遇到很多障礙。
現實中，這種盲目複製成功經驗的例子比比皆是，且大多數“下場”是失敗。因為不同市場的標準是不一樣的，當你做了一個試點，然後把它標準化並且推廣到另一個市場上去，可能就會水土不服。
例如：一家企業做了一款差異化的產品——有免疫功能的茶。這是一個重大突破，也就是將免疫的功能新增到茶裡。在同類產品中，這是第一款。
但是，它在一個地域大賣，到了另一個地域卻不行。透過消費者研究發現，原來它在第一個地域大賣的原因，得益於意外的季節性銷售。
而為了在其他地域也能夠取得同樣的大賣，他們需要重新制定市場戰略，僅僅簡單複製是不可行的。
將一個成功經驗擴充套件到其他地域，需要不同的策略、不同的玩法。
新的市場才可能向你敞開歡迎的大門，所以
組織在執行市場戰略時，必須跟現有的根深蒂固的思維做鬥爭
，“這個想法在這裡根本行不通”，“我們應該換個打法”。
要知道，無論一個移軌想法在之前的市場裡取得多麼輝煌的成功，它仍然可能在另一個市場遭遇障礙/失敗。
真正認識到每一個市場都有它獨特的地方，進而調整移軌想法來適應市場的需求，而不是盲目複製，才能產生成功的裂變。
過去的經驗、陳舊的思維都會成為阻礙組織創新的羈絆。2021已來，卸下這個沉重的包袱吧，一切重裝出發！
策劃/執行：
移軌創新®中國團隊
編輯/統籌：
朱麗
排版/設計：
邵珍
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