最近一位讀者向我們求助：
老闆發話，說公司的人才發展速度太慢，也沒有人才梯隊，讓我們做個彙報，說說怎麼辦；
我準備做個PPT，但老闆不喜歡看太多PPT，能不能用一張PPT展示出來？
我們給了這張PPT：
員工在公司的發展就像在爬山一樣，不斷往上走；
除了他自身的力量，公司可以給他3個方向的力量：
一個是在後面推著他走的，績效管理；
一個是在前面拉著他走的，任職資格；
還有一個是登山杖輔助作用，員工培訓。
推力：績效管理體系
績效管理，是透過指標體系讓員工做正確的事情。
舉個例子，
拿培訓經理來說
，如果考核培訓完成率，他閉著眼睛都能完成；
這個指標對公司沒什麼價值，也不能讓被考核人有什麼成長。
培訓只有兩個目的：
一是提升員工的技能，二是提升公司的業績。
如果培訓違反這兩個目標，都是做做樣子。
對培訓經理的考核，不是考培訓經理，而是考員工，給員工設一個考試，看他們掌握了多少知識技能，給他們設個目標，看看3個月後業績有沒有提升。
所以培訓經理的考核指標，應該是員工考試透過率和部門業績增長率。
這樣的壓力會逼著培訓經理去成長，推著他往前走，所以績效是推力而不是壓力。
還有個實際的例子，
一個公司對財務部門的考核是報表核算，都是日常工作，考來考去沒有意思，財務部門三四年來也沒有成長。
我們給出的建議是：
增加一個指標，財務報表提出的建議被業務採納的次數，一個季度考核一次，佔財務部20%的考核權重。
定了這個考核之後，財務經理主動看業務的直播影片；
3個月後，財務經理在會上說了很多業務的東西，提了很多建議；
先不管能採納多少，
老闆最驚訝的是，財務經理這3個月的成長比之前3年都大。
所以，績效管理是推動員工成長的，是一個往前的推動力，不是向下的壓力。
拉力：任職資格體系
任職資格是對員工的牽引。
舉個例子，一個網際網路公司，初級工程師要求有效程式碼行數5000行，中級工程師要求2萬行，高階工程師要求5萬行。
至於從2萬行到5萬行你用多長時間，是你自己的事。
有的同事拼命加班，可能半年做到2萬，就升級、漲薪了；
有些同事加班少點，可能1年後漲薪；
但沒有人再願意慢悠悠等2年才能升級漲薪。
所以任職資格是讓員工前進的一個牽引。
助力（登山杖）：課程開發體系
有了拉力、推力，員工個人想努力，還缺一個“登山杖”作為助力。
透過企業內部的經驗萃取和課程設計，提供好的方法、流程、工具，讓員工成長更快，就是公司內部的課程開發體系。
總結
人才快速發展，需要搭建3個體系：
績效管理體系、任職資格體系、內部課程開發體系。
任職資格體系對企業來說，是“重要不緊急”的事情；
大多公司沒那麼重視，其實它很重要、很有用。
有了任職資格體系，招聘時就有了判斷人才的標準，就能提高招聘準確率；
有了人才標準，也方便做薪酬等級，方便做考核評估，方便做培訓規劃。
· END ·
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