11月22日，在傳出離職訊息數天後，大眾汽車集團馮思瀚第一次向輿論迴應了這一訊息。
和外界希望聽到的聲音相比，馮思瀚一如既往談的更多的是成績和信心。他相信ID在中國會取得成功，也相信大眾汽車集團在中國的數字化會快速發展。遺憾的是，這些話聽起來顯得蒼白無力。
作為馮思瀚的直接上司，大眾汽車集團CEO迪斯是大眾中國市場的最高管理者。原本，迪斯對中國市場的改變充滿信心，甚至制定了ID 2021年在華銷售8萬輛的目標，但現實給了這位極具性格的CEO一記響亮的耳光，也讓他對馮思瀚帶領的大眾中國產生了懷疑。
事實上，馮思瀚職位變動的苗頭從三季度初就開始出現。迪斯不止一次在公開場合對中國市場提出疑問。對於馮思瀚帶領大眾中國的表現，大眾內部的評價也很激烈，有人認為是產品落後導致在中國市場沒有銷路，也有人認為是馮思瀚對總部戰略執行的問題。
在這些壓力下，馮思瀚和團隊曾向總部提交了一份詳細報告，希望找出提升ID產品銷售資料的辦法。在當時就有德國媒體形容，如果季度末大眾ID在中國的銷量沒有接近8-10萬輛目標，那麼留給馮思瀚的“空氣將變得稀薄”。
和外媒感知一樣，現在的大眾中國缺少一股狼性。記憶中，大眾汽車是敢於打硬仗的。進入中國至今，大眾建立了中國現有的合資汽車格局。在中國發展的30多年來，大眾在起起落落中總能找到自己的發展動力。如果非要找出原因，團隊對外部環境的應變能力是大眾一直以來給人最深的印象。
80年代末，如果不是大眾汽車對中國市場的敏銳嗅覺，中國不會建立起圍繞大眾汽車產生的合資體系；世紀元年，如果沒有抓住新一輪中國消費動能增長，不會有今天在中國40%的份額；和過去這30年相比，馮思瀚帶領大眾中國的這三年，印象深刻的故事似乎少了很多。
有人說，這與馮思瀚的職權有關。和前任海茲曼相比，馮思瀚不是大眾全球董事會成員，他需要向直管中國市場的全球CEO迪斯彙報。反過來說，沒有相應的許可權，馮思瀚做事的空間也小了很多。但也有人說，馮思瀚與海茲曼相比，最大的不同是缺少一股幹事的勁頭。
無論是引入途觀還是解決速騰事件，大眾在當時給人留下的印象是“問題不能過夜”。一遍遍的給所有人介紹來龍去脈，一次次與合資夥伴交流產品邏輯，這才換回了“速騰A+時代”、“途觀現象”等典型的大眾成功案例。
與海茲曼帶領的大眾中國時代不同，馮思瀚時代大眾所做的事情全是新的，更加需要一件件、一個個的與合資夥伴、媒體溝通，讓合作伙伴與外界領會大眾的戰略意圖，而不是照本宣科的把產品和模式交給合資夥伴。
就拿銷售代理制來說，初衷是為了減少電動汽車中間環節，為消費者提供高效的數字化銷售服務。作為跨國車企，大眾中國有義務向中國輿論介紹這一模式的特點，更需要結合中國汽車銷售市場的特徵。不誇張的說，馮思瀚應該當好這個講解員，遺憾的是，在公開報道中，除了不斷重申建店資料外，找不到他對代理制更多的描述。
和代理制一樣，翻看2020年財報，大眾汽車集團對電動汽車產品、充電、電池佈局等是有一攬子規劃的，甚至可以用雄心勃勃來形容。然而，由於沒有將這些資訊結合中國市場進行講解，人們在中國體會到的大眾電動汽車規劃，只能是聚焦到現實中的ID產品。也難怪有媒體將大眾電動汽車與中國造車新勢力的產品對比稱之為“信用卡與微信支付”的不同。
不客氣的說，迪斯三季度公開批評中國市場銷量跳水，批評的不是銷量，而是面對“帕薩特事件”等問題時，沒有看到中國團隊解決問題的行動，這比銷量下滑更可怕。
馮思瀚距離離開中國還有幾個月的時間，在交接之前，希望他能多談談問題，少說說成績。畢竟，大眾這幾年面臨的問題，是從過去三十年經驗中找不到答案的。
