《一個失敗的MES案例》、《一個失敗的APS案例》分別獲得了3500多、1500多的閱讀量，收到相當的返回。繼續撰寫一遍《一個失敗的ERP案例》湊齊三部曲。——
2012年下半年，我擔任一家照明燈具（節能燈）工廠的全職顧問，主要職責是協助老闆定義該照明燈具企業的發展、基礎架構、管理基礎和資訊系統的建設。由於在2012年時，LED發展十分迅速，針對LED燈具、LED燈泡六個發展方向，老闆招聘了6個負責人進行大面積的發展，全力發展產品和市場推廣，發展十分迅速。但是，隨著銷售規模的急劇擴大，採購、生產過程的浪費十分嚴重，必須要資訊系統來支撐：對採購單價、採購量進行控制，對生產的領料成本、工時成本進行控制，確保成本可控。為此，在2012年11月、12月對ERP系統進行了選型。由於原有財務系統使用了KD的系統，故ERP選型時，優先考慮了KD的比較高階、適合製造的版本。2013年開始，經過《ERP標準化手冊》（索要檔案，請備註實名、城市、公司名稱並加微信13732190828，贈送PDF文件）編制（週期三個月）、BOM準備（新舊物料編號對比、新物料編號BOM）（週期約三個月、並招聘了專職的BOM文員），2013年開始在整頓倉庫（物料編號與實物對應、實物盤點、庫存整理、庫存管理流程規範等）的基礎上，7月份開始上線。至2013年8月15日，ERP系統的供應鏈、生產管理基本上線成功，9月份應收應付上線、2013年10月15日，實際成本上線，標誌著ERP系統基本成功。
在ERP系統成功上線的基礎上，對採購訂單進行了最高限價的基礎上，實現了財務成本的嚴格管理：1、應付時，必須是採購訂單系統原單（財務蓋章）、送料單、入庫單、發票四單合一才可以支付。且當一張發票對應對筆採購訂單時，按照開票行順序，將三單順序疊放，確保財務稽核方便。
2、實現庫存出庫與生產訂單的一一對應。所有的退料、補料、超領必須生產訂單關聯，而生產訂單必須銷售訂單關聯，實現嚴格訂單成本管理。3、計件工資（加13732190828，備註實名、城市、公司名稱，送《計件工資管理辦法》，核算與生產訂單嚴格對應，異常費用嚴格歸集。所有的計件工資必須與生產訂單關聯（生產訂單與銷售訂單關聯），所有的異常工時，必須標明原因：產品設計、供應商來料、工藝、作業等。供應商來料的，則供應商承擔；作業不良的，則車間自身承擔。而停工待料、設計異常、工藝異常等，則由相應部門承擔管理責任。
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在財務成本管理的基礎上，因為資訊化基礎較好，在此基礎上重建了PMC體系，建立起以PMC指揮、協同的產供銷體系。訂單的準交率大幅度達到85%以上，且月出貨量達到超記錄的2500萬以上————
2015年後又開始了人員的大動盪，高層、中層人員變動頻繁，基礎管理水平急劇下降，到2018年時，原有的ERP系統基本不堪使用，並在新的IT經理的推薦下，選擇了SAP系統重新實施，可惜的是徹底失敗。————
2020年下半年開始，再一次重新選型ERP系統，在KD和DJ中選擇。我的判斷是，如果選擇DJ的100系統，基本上再一次失敗。
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結論：無論選擇那個品牌的ERP系統，紮實的基礎管理能力，是確保ERP實施目標的基礎！
