中小企業 SaaS 成功破圈的十條妙計

熊貓說

中小企業SaaS（以下簡稱SMB SaaS）在初期通常會聚焦於小企業客戶，從客戶成功的角度看，針對這類客戶的產品需要花盡可能小的代價、立竿見影地影響客戶。這往往需要一個低接觸（low touch）的市場和銷售模式以支撐有競爭力的價格，同時還要容忍較高的客戶流失。

基於這些矛盾，風險投資機構在考察這類企業時往往會問一些非常尖銳的問題：這個SaaS創業公司如何有效地以最初成功為槓桿？如何才能真正通向高階市場呢？今天分享的這篇文章從實踐角度出發，給出了中小企業SaaS尋求高階市場發展的十個建議。

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ID： Tencent Consulting

優秀的SaaS創業公司利用產品牽引的增長計劃（product-led growth），始終如一、循序漸進地向企業市場進軍，一個季度接一個季度地贏得更多大客戶，同時也沒有喪失對原有長尾市場的控制權。大多數SMB SaaS公司並不會放棄他們既有的客戶類別（畢竟這是他們的基石性業務），此外，這些以產品為核心的SaaS公司還很善於利用他們聚焦中小企業市場的非公平優勢（unfair advantages）。

通常，SMB SaaS廠商採用了以下兩種市場進入策略成功地實現破圈、進軍高階市場：

（1）客戶拉動型:

這些聚焦在SMB市場的廠商傾向於支援面向增長的客戶，這些客戶的快速發展總是把他們拉向高階市場。在一些快速增長的細分市場尤其如此，如在電子商務和線上營銷領域（如Shopify、Yotpo、HubSpot等），或具有高轉換成本的領域如財務、人力資源和工資（如NetSuite、Hibob、Papaya等），或同時適用於中小企業和企業部門的產品（如Tableau、Sisense、Gong等）。在每種情況下，客戶的業務增長都會對SaaS廠商的產品路線圖產生自然的向上拉動力。

（2）自下而上型:

這類產品非常典型地都以員工個體為目標切入點進而滲透至整個組織（如Slack、Monday、SurveyMonkey、Notion等），或者以某些特定領域的員工個體為切入點（如Twilio、Zapier、Hashicorp等以開發人員為目標）。我們已經看到，尤其那些服務於開發者生態的公司如DevOps領域的Pagerduty、媒體管理領域的Cloudinary、產品新功能測試與最佳化領域的LaunchDarkly等都採用了自下而上的銷售手法在特定團隊或個人抓住了關鍵機遇並藉此把業務拓展到整個組織。

在具體實踐中，以下十個“錦囊妙計”能夠給專注於SMB SaaS的創業公司一些指引，幫助其實現破圈。

1.以中小企業市場為起點

進軍高階市場往往以中小企業細分市場為開始，但並不需要同時制定一個明確的策略來脫離中小企業市場。小企業客戶的範圍比SMB SaaS創業者通常想象的要大得多，也更加多元，潛在客戶的數量成為在這一市場區別於競爭對手的關鍵質量指標。而這種多樣性也意味著，與其他細分市場相比，一些SMB客戶在技術選擇方面更為老練，更具洞察力。（如果潛在客戶與商業科技的關係更為密切，那麼對於銷售團隊來說，這可能是一個強烈的訊號。）

在大部分市場裡，SMB這個細分領域的足夠多樣化也給了創業公司們一些空間，每個季度可以去拿下更多更大的客戶，卻並不需要刻意向中端或大型企業市場躍進。雖然要達到成功的巔峰還有很長的路要走，但SMB SaaS公司並不需要急於求成，因為那樣做會帶來業務的不穩定也沒有必要。

2。緊跟高成長客戶的步伐

向高階市場進軍應該是一個自然而然的過程，而這一程序應該由你最大的或者最高速成長的客戶來驅動和衡量。在這裡往往有這樣一個誘惑——-傾盡全力想去追求一個潛在的鯨魚客戶（很有可能是一個傳說中的大單而且客戶流失機率相對低）。但是當這些大客戶可能要求對既有的產品、交付過程或價格進行根本性調整以換取他們的慷慨解囊時，向高階市場發展的路將步入危險境地。新的大客戶當然應該歡迎，只要他們不影響企業既有的“市場進入“策略和模式。從這個意義上講，所有客戶都應該採用統一的採購流程，無論客戶是來源於電話或者網路。

Hibob，一個小型到中型規模企業的HR平臺，已經與最快速增長客戶一道構建了產品發展路線圖，讓客戶來拉動他們進入高階市場。這種聚焦使得客戶業務規模增長到了原來的四倍，平臺依然可以很好支援其發展。甚至Hibob一直審慎地考慮哪些客戶的產品功能需求是有價值的，盡最大可能避免踏上功能需求跑步機、擾亂產品和研發的正常節奏。

3。產品引領，而不是銷售

如果快速向高階市場進軍的壓力不是來自投資者，那麼就是來自銷售團隊，他們隨時準備向客戶銷售不存在的產品功能，從而打亂產品路線圖。在這種情況上要拒掉一個大單雖然困難重重，但承接下來的成本和精力耗費也是非常高的，最終這種贏單可能會淪為一個笑柄。

相反，產品團隊更應該在創始人的指導和支援下來領銜進軍高階市場，不僅僅從合同金額的角度、更應該從客戶組織和業務的體量和複雜程度出發來認真評估大客戶的價值。在進軍高階市場、追求合同金額的飆升上給團隊施加太多壓力可能會扭曲和損害業務。當創業公司竭力追求高平均合同金額（ACV），產品、市場、銷售團隊將把注意力轉移到少數大客戶身上，而忽略中小企業這個核心業務。

對話關係（conversational relationship）平臺Intercom透過瘋狂地聚焦於打造滿足客戶獨特需求的產品，而牢牢把握住中小企業市場。他們並沒有試圖開發一個可以吸引大客戶的產品，而是專注於現有的客戶，其中很多客戶成長為大公司並拉動Intercom建立高階市場案例、鞏固公司的市場領導地位。

4。切勿把產品研發一分為二

隨著時間推移，向高階市場進軍將需要增加更多的產品功能、更深入的系統整合、增強的安全和合規要求以及不斷提升的支援級別，但沒有什麼比所謂“企業級產品”更激進的了，因為它有可能將產品研發一分為二。（最多可能有一個高階模組更容易被大客戶購買，但它是基於SMB產品設計原則打造的、而且這些原則迄今為止執行良好。）一些企業在進軍高階市場時並沒有把產品研發一分為二，而是採取了引進高階品牌的策略，比如Shopify針對高階市場推出了Shopify+。再比如，把產品包裝得更符合高階市場調性但卻不需要拆分研發，Cloudinary已經把聚焦於開發者的API封裝在產品裡面，這樣市場團隊也可以採購產品。

5。別讓市場進入引擎劈成了兩半

不要將業務一分為二對於成功實施進軍高階市場的戰略是至關重要的，因為初創企業規模往往太小，無法拆分為多個業務單元，而應該在一開始透過對現有“市場進入”策略的微調來進入高階市場，這種做法可能會決定初創企業進軍更大客戶的速度，但是，估計許多SaaS廠商將發現銷售組織有一批客戶主管或一個專門的大客戶銷售代表團隊，前提是這並不需要另起爐灶建立一套新的、並行的“市場進入”的機制。

6。盯緊大客戶的關鍵指標

向高階市場進軍戰略的執行應該是循序漸進的、動靜不大的，這樣做可能無法帶來平均合同金額的快速提升，但這並不是什麼壞事。我們需要關注的是，每個季度大客戶關單數量、這些大客戶是否保持較高的淨收入留存率。創業公司不要因為更長的銷售週期和獲客成本而氣餒，因為更低的客戶流失和向上/交叉銷售潛力將帶來最佳的LTV/CAC比率。根據BVP的好、更好、最佳SaaS評價框架，這個比率應該不低於3，最好能夠是5或者更高。電商營銷平臺Yotpo的季度交易量持續重新整理平均合同金額的紀錄，同時透過自助服務在低端市場快速擴張，其平均合同金額保持不變。

7。用高階市場的產品獲取低端市場紅利

高階客戶市場的持續穩健提升不僅僅能夠擴大整體潛在市場規模，也可以幫助SaaS廠商擴充套件其SMB核心客群。拿下大客戶、被外界認可的客戶有助於提供品牌力、進而提高客戶轉化和縮短銷售週期。隨著時間推移，客戶變得越來越成熟，他們也希望使用一些原本只適用於大客戶的高階功能和模組。用高階市場的產品吸引中低端客戶的策略不僅幫助SaaS企業建立更加有效向上銷售和交叉銷售的能力，也有助於降低中小客戶的流失。

8。莫放棄低端市場

向高階客戶進軍最大的風險在於試圖放棄核心的中小企業市場，在這一過程中，切記要小心後院失火，以免將自己暴露在以下這樣的競爭中：當產品因為迎合高階客戶而有越來越多高階功能，產品將變得臃腫，對於小客戶來說越來越複雜，那麼競爭對手可能趁機以更低價格、更簡單產品爭奪客戶。這可能需要重新檢視自身的基本產品功能集，入門經驗和價格等，甚至可能需要專職的產品經理與客戶成功團隊並肩作戰，以瞭解新客戶在入門使用過程中不好的體驗有哪些、如何解決等。

Yotpo在自己持續贏得大客戶的情況下依然刻意加大對自助服務產品研發的投入。對於那些在進軍高階過程中忽視了低端客戶的公司來說，可能有必要引入免費增值（Freemium）或自助服務的模式，HubSpot和Datadog就是這樣來實現對長尾客戶的擴張。同時，對於那些單位經濟模型不佳的長尾客戶，SaaS廠商必須當機立斷，把他們留給競爭對手。

9。不比過慮大企業市場競爭對手的反擊

如果做得好的話，SMB SaaS廠商可以在無需正式宣戰的情況下贏得大客戶競爭。但當大企業SaaS廠商滿懷希望向低端市場進發以反擊時，他們的道路往往會坎坷艱辛。就像SMB SaaS創始人們所知道的一樣，進軍低端市場並不僅僅是禁用一些產品功能、調低價格或者提供線上購買的選擇，而是旨在提供極度簡潔的使用者互動和使用者體驗以支援低接觸的銷售和客戶成功模式，而做到這些需要獨到的專業知識和耐心。能夠成功從高階市場向低端市場侵蝕的例子是極其少見的，因此不足為慮。

10。如果上升通道受阻，切記關注自身盈利能力

向高階市場進發並不總是一帆風順，如果不能對產品進行大幅調整以適應高階市場的需求和競爭，某些SMB產品進入高階市場的通路可能受阻。兩個市場在產品功能、效能、整合等方面的需求可能存在巨大差異，以至於只能放棄嘗試。甚至即使在產品需求上看起來兩邊很類似，但關鍵的“市場進入”方法可能也相差甚遠，以至於任何努力都是徒勞。在這樣的情況下，鞏固自己在低端和長尾市場的領導地位將變得尤為重要。陷入低端市場的SaaS公司對於戰略投資者來說吸引力很小，因為他們必須實現盈利以掌控自己的命運。

放眼全球，最好的B2B產品公司都先在小型企業客戶上磨練技能，然後穩步向高階市場轉移。隨著時間的推移，他們出色的使複雜產品易於使用的能力、低接觸的營銷和銷售模式，獨特的定位，幫助他們贏得了更多大客戶，最終獲得了壓倒性的品牌認可，並且還可以憑藉正的淨收入保持水平（net revenue retention）脫穎而出，這絕對是中小企業軟體領域一大特色。儘管大多數SMB SaaS公司在向高階市場邁進過程中將困難重重，但因高階市場的潛力巨大，對於那些能夠實現目標的SMB SaaS公司來說，這些付出和代價都是非常值得的。