作者|陳振剛
（來自 標杆精益 益友會-寧波分會）
全文總計1626字，需閱讀4分鐘，以下為今天的益者原創：
前言：最近在解讀《改變世界的機器——-精益生產之道》這本書，其中對於大野耐一的“拉繩”創舉驚豔到了。於是，寫下此文，與諸位共勉。
在汽車製造行業，從最早的手工業生產一直到福特創立的大批次生產模式，再到豐田的精益生產。在這個過程中，對於大野耐一的“拉繩”方式，覺得有必要研討下。
當時在福特的底特律紅河聯合企業，豐田家族的豐田英二進行了為期三個月的學習，他研究了大批次生產模式後，覺得還是有很大的改進空間。後來大野耐一也去了三次底特律的紅河聯合企業，學習大批次生產模式。
但是，大野耐一在現場學習研究了大批次生產模式後，他進行了思考，他覺得在福特大批次生產模式裡存在著很多的muda（在日語中的意思就是浪費的意思，其中包括了勞動力、材料和時間各方面的浪費）。所以，他後來回到豐田城之後，和豐田英二一起，對大批次生產模式做了改進，然後形成了後來的JIT等精益生產模式。
今天的主題說的是大野耐一回來後，對於大批次生產模式下的“返工”做的改進。在當時的福特和其他大批次生產模式下的汽車製造總裝廠，有個預設的規則“為了保持總裝線的持續執行，允許有部分缺陷的產品可以繼續流轉。”
而在總裝線有問題發生時，會被當做隨機的事件處理，總裝線的工人並沒有停線的權利，甚至這種許可權要求設定的很高，因為停線就意味著巨大的損失。所以，總裝線有專門的返工區域，就是針對於出現問題的車輛進行返工返修。
大野耐一當時思考的則是，如果在總裝線上出現的問題不能得到解決，那麼流轉下去會使問題產生倍增。而且“返工”的崗位設定就會造成有不良的產品流出。
所以，他想出了一個辦法，就是在每個工作臺的上方都設定了一根拉繩，然後命令工人們，只要出現他們解決不了的問題，就立即停下整條總裝線。然後讓整個團隊都過來一起解決這個問題。後來他又對這個方式做了改進，他制定了一套問題的解決制度，
叫做“五個為什麼”。
說到這裡，可能大家都會想到在車間看到的警示燈閃爍，然後班組長或者質檢員來處理異常的情景。一切看似都很合情合理，但是，生產計劃達成率卻無法達成100%，發出去的產品也屢次遭到客戶投訴，產品質量不穩定。車間現場不是已經有了“拉繩”，哪究竟是那裡出了問題？
我們再來看看豐田現在做的情況，豐田已經能做到產量接近計劃的100%，而且現在豐田的工廠裡，每個工人都可以在發現異常的時候停下總裝線。但從實際生產計劃達成來看，現場並沒有停下來過。而豐田公司製造的汽車質量也的確很穩定。
那好，我們再回過頭來看看，同樣的“拉繩”方式，問題出在那裡。實際上，我認為要做到豐田的“拉繩”，就要做到
“阻斷、協作、溯源、容忍、標準化”。
阻斷：在這裡，對於在崗的工人有一定的崗位技能要求，崗位工人對於產品要有完整的認識，對於產品的缺陷非常清晰。能分辨上道工序產生的不良，這時，碰到問題後，工人可以“拉繩”。這裡就相當於阻斷，不讓問題進一步流轉和倍增。
協作：這裡的協作指的是，需要有團隊的力量一起來解決發生的問題。不是簡單的班組長確認或者檢驗員確認就可以。發現問題，就要第一時間技術、質保、生產和其他涉及的部門人員到現場一起分析解決。
溯源：當相關部門人員在一起解決時，這裡一步非常非常重要，就是溯源，一定要將問題追到源頭，從根本上解決。不能有“返工挑選、加強員工培訓等等”作為解決的根本方案。
容忍：要做到“拉繩”，必須要有一定的容忍，就是說，在剛開始做的時候，因為“拉繩”，可能會造成頻繁的停線，會讓員工有沮喪的情緒。但是，請相信，做到溯源後，會發現不良品減少了，返工品沒有了。因為這些都是在豐田初期也經歷過的階段。
標準化：當溯源了，問題也解決了，接下來就是對於問題解決後的措施進行固化，這時對應的作業檔案等就需要更新。
所以，要做好真正的“拉繩”並不容易，一線員工可以“拉繩”，這是肯定的，但是在“拉繩”前和“拉繩”後，你要有充分的準備。這樣你的“拉繩”是有效的，不會變成毫無價值的停線和讓你的員工充滿沮喪。
最後，也歡迎諸位留言分享更多的“拉繩”方式和感悟。
資料來源：標杆精益·益者
文章編輯：Blean
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