來自網際網路
過去企劃人員定義一個新車型往往是基於配置管理員的視角，從概念池中做選擇。選擇的輸入無非就是來自市場調研的使用者偏好程度、感知價值，再疊加上自己已知的量產時間和成本等因素，然後就是一串排列組合。看上去很嚴密，實際上並不需要太強的產品認知。以至於很多配置管理員連駕照都沒有就已經搞定過很多產品了。
但是到了今天這種“好日子”早已一去不返了。如果企劃人員自己沒有清晰的認知能力，不懂得區分什麼是好的體驗，什麼是糟糕的體驗，而只是從個人好惡角度泛泛而談，或者把選擇權、判斷權完全交給使用者，那麼這些車企永遠也做不出真正具有競爭力的產品。
當然這裡最為本質的原因就是創新在加速，汽車產品概念無論內涵還是外延都在快速變化，而配置表和產品特徵目錄（或者商品化屬性）是最不能說明這種變化的檔案。因此對於只會基於上述方法開展工作的企劃人員而言，他們必須先要確保自己真正理解這種變化的大部分含義，才能找到產品定義的真正機會。
那麼基於先鋒使用者的市場調研能否替代企劃人員自己的產品體驗認知呢？
在這個問題上我們需要搞清楚先鋒使用者他們的產品認知和對未來趨勢判斷的來源和依據是什麼？正是由於現在產品的創新正在加速，才會形成一批佔比雖然不高，但使用過大量新概念汽車的頭部使用者。由於他們有更高的消費能力以及更強的嚐鮮慾望，再加上他們對汽車本身的強烈興趣。這些使用者至少在當下表現出遠遠高於普通使用者的認知能力，他們可以把大多數創新車企的創新產品討論的極為深刻，甚至很多小道訊息比媒體人瞭解的更多。於是這些人也成為今天很多車企開發下一代新產品時重點調研的物件。確實，這些人基於自己長時間、多車型的真實體驗，他們的觀點、態度都非常具有代表性。但是如果企劃人員試圖用這些人的認知替代自己的認知，然後開展判斷，這同樣是完全不靠譜的。
畢竟這些人的認知很大一部分也是由於實際的產品體驗被開啟的，然後他們再基於這些體驗形成了更高的產品需求，這會促成產品創新活動的下一輪探索。但這些人的需求在向更為普通、更為廣泛群體擴散的過程中，又必然需要經過很多篩選和重新匹配。這個判斷僅靠小部分先鋒使用者是無法完成的。
此外，對於當下的諸多新概念汽車，只有長時間的深度體驗，才能真正理解創新帶來的真實改變，才能理解方向選擇的底層邏輯，才能體會到為什麼特斯拉被最多的人罵，但同時又能賣的比其他品牌更好，而且好很多。
就像我過去幾個月一直說的那樣，如果自動駕駛，你沒有超過一兩千公里的真實體驗，你的所有判斷都接近意淫。變革時期，產品認知這堂課是每個企劃人員必須完成的基礎課程，否則即便大半個市場都已經跨入新時代了，你依然停留在原地。這裡沒有更好的辦法，把有價值的車全都找來，認認真真開一陣子才是最有效的。
