撰文 | 宋雨婷
編輯 | 艾斯帝夫
不可否認的是，我們在當下已經迎來了消費者主權的時代。
不過真正從戰略上開始迎合消費者的企業依舊是少數，要做到“以使用者為中心”更是寥寥無幾。
不僅是因為缺乏耐心，在浮躁的商業環境中要持之以恆在一件事情上投入，也變得愈加艱難。
即便如此，依舊還是有企業選擇挑戰自我，尋求新的商業機會。
01
雪鐵龍，終於強化了產品競爭力
9月23日，東風雪鐵龍凡爾賽C5 X正式上市。這款沒有具體定義為某一類車型的新車，其官方指導價定格在14。37-18。67萬元，全系共有四個配置級別，入門級配置就能令人滿意。
這款預售訂單就破萬的雪鐵龍新車，摒棄瞭如其命名那樣的高姿態，把使用者“捧起”，推“保值、保價”政策。同時搭配超凡金融置換政策，並與預售定單客戶和上市後前10，000名客戶分享成長基金。
其中，“保值、保價”政策包含1年內新車降價補償承諾；3年保值；以及5年15萬公里整車質保。也就是說，買車後打消一切後顧之憂，不用為貶值和發生故障而擔憂。
當別的車企在樂於操控車輛價格“割韭菜”時，東風雪鐵龍開始力推這樣的政策，可以說是拿出了迴歸賽道的決心——首先是印證了凡爾賽C5 X的競爭力，其次是東風雪鐵龍觸底反彈時期的商業策略，最後可以理解為企業責任感。
實際上在產品競爭力上，凡爾賽C5 X的表現的確可圈可點。從誕生之初就盯準了一個新的細分市場，不止於轎車，又跨界了SUV的概念。整車Package融合了轎車的舒展與動感、SUV的體態與透過性，還有旅行車的空間實用性。
在技術層面，凡爾賽C5 X基於合併前的PSA集團EMP2 V3新平臺開發，相比之前的老平臺，V3架構有超過70%的零部件都是全新設計的。包括髮動機軟硬體都再次最佳化，底盤懸掛相比天逸也有調整，並且全系標配PHC減震器。
而在產品定位上，凡爾賽C5 X依舊主攻D段中型車市場，與上一代C5實現了承上啟下。甚至在設計形態上回溯了雪鐵龍CX、XM這些老車的元素，與歷史進行了很好的連線。
雪鐵龍品牌全球設計總監皮埃爾·勒克來克（Pierre Leclercq）此前曾介紹稱，法式航空空氣動力學線條和現代化燈光標誌，構成了凡爾賽C5 X在設計方面的特徵。
在車內，整套內飾設計既有數字化表達，也明顯更加偏向舒適性。座椅不僅採用Citroen Advanced Comfort技術概念，利用高密度填充層和加厚結構化泡沫，讓人長時間乘坐也不疲憊。也意味著V3平臺新車終於全球同步，國產不再有缺憾。
實際上值得一提的還有車內空間——甚至比天逸還寬敞，尤其是後排膝部空間高達238mm，大幅增加了乘客的舒適性。
另外，像360度環繞車身的玻璃、全景大天窗、大尺寸的後備廂空間等都為凡爾賽C5 X的競爭力添磚加瓦，在各個方面都做到平衡，不至於讓使用者詬病。
其實在智慧互聯方面，凡爾賽C5 X也進行了大幅革新。除入門級車型不具備4G互聯功能，其餘配置車型均裝備C-Connect 3。0智慧網聯絡統（IVI 2020車聯網系統），擁有自然語音識別、NHC智慧導航車機系統，像常見的高德線上地圖、各類應用App都一應俱全，甚至車機系統還能OTA升級。
前面我們提到凡爾賽的數字化駕駛艙，除了上面提到的C-Connect 3。0智慧網聯絡統，在智慧駕駛輔助層面，還有L2。5級別的C-Pilot駕駛輔助系統。
另外，雖然儀表盤僅為7英寸螢幕，但卻配備了大尺寸的3D eHUD抬頭顯示系統，整體裝備很強大。
最後是動力系統的升級。儘管凡爾賽C5 X全系搭載一臺1。6T渦輪增壓發動機，並裝備愛信精機8AT變速箱，但實際上這臺1。6T已經是EP6的第2。5代產品。
不僅加入了VVL氣門可變升程系統，在正時鏈條、氣門室蓋、進氣歧管、節氣門、渦輪洩壓多個部件上都有最佳化更新。
從我們試駕的感受來看，動力系統表現很流暢，油門響應遲滯小，開起來能感受到動力總成表現很棒。
同時，因為懸掛調得更柔和，再加上PHC減震器的輔助，底盤的舒適性在同級車中也是非常突出的。
可以肯定的是，凡爾賽C5 X從預售開始就是主打高性價比，儘管正式價格的“起始”沒有變化，少了點誠意，迎合消費者的力度不夠，但這個價格總體來說並無太大問題，可以說是近幾年東風雪鐵龍的誠意之作。
入門即享12大項裝備，這在主流D段車中屬實少見，不僅能重塑D段車（歐盟標準，對應德國大眾的B級車定位），也樹立了新的標杆。
02
老牌車企，營銷玩出新花樣
事實上，小到生產服飾，大到生產汽車，企業都需要遵循產品定義、設計開發、生產製造、渠道營銷這樣順序鏈式的經營邏輯。
凡爾賽C5 X也不例外。但是在使用者真正消費之前，到底什麼人消費，是否能夠滿足使用者真實需求，市場競爭狀況如何等問題，企業雖無法事先驗證，卻也要做足萬全的準備。
比如說在凡爾賽C5 X到來之前，東風雪鐵龍已經開始從內部革新，主動開啟了包括組織架構、渠道、服務、產品定義等所有方面的戰略轉型。這也是東風雪鐵龍在這麼多年頹勢後，開始對症下藥，大刀闊斧解決內部問題。
東風雪鐵龍市場營銷副總經理屈洪宇曾在接受採訪時表示：“中法高層的信任給了中國團隊更強的決策權，推動了定價改革，現在神龍汽車有限公司的總經理只有一位，就是陳彬總，原來都是中方一位、法方一位。”
在賦予本土團隊更大的決策權之後，東風雪鐵龍開始迴歸經營的本質和做事的初心，實際上這樣也更容易快速達成意見一致，這樣也更容易觸及事物的本質，把事情做好。
當下，東風雪鐵龍大多數負責人均由中國籍領導擔任，此舉被業內人士評價為是對“更中國”戰略的有力支援——老外雖然能帶來總部的發展方向，但中國人無疑更瞭解本土需求，能根據總部方向做出更適合本土的調整和匹配。
而凡爾賽C5 X就是該變革下的首款作品，該車型的成功與否也將決定東風雪鐵龍在華市場的最終走向。所以，在最終決定消費者下單的定價上，這一次，東風雪鐵龍採用了更親民的策略。
內部架構理清後，東風雪鐵龍也把目光鎖定到了使用者層面，同戰爭形態一樣，商業競爭的形態也是在不斷被技術進步的過程中所改變的。
現在而今眼目下，無論是流量為王，抑或是人人自媒體，無一不在展示社交屬性積極影響企業的潛力，而這其中“使用者共創”又是一個非常具有潛力的營銷方向。
在全球汽車市場，各大主機廠對於汽車社交圈層已經有過許多探索。
所以，車市競爭的主戰場不知不覺已經變成了誰能建立離使用者更近、與使用者互動更頻繁的“服務觸點”，誰就能佔領這些流量高點，佔據商業競爭的戰略制高點。
凡爾賽C5 X這次亮相，不僅為消費者創造了交流平臺——因為想傾聽最真實的聲音，還結合線上線下發掘其興趣點並調動其行動。
透過產品命名權、配置調整權，把消費市場中漫無目的消費過程變成充滿參與感的“共創”，把產品的未來，真的交由每一位使用者的手中——至少是能滿足大部分使用者的買車需求。
比如從上海車展開始，東風雪鐵龍就提出“共創凡爾賽”，一開始就車友一起共創車型級別名稱，還開展了網路票選。
某使用者組織提交的配置級別名稱方案
同時還重新增加了後排中央頭枕——歐洲原版車裝備，引入後給減掉，消費提議後又給加上；以及豐富了車身顏色——增加了歐洲沒有的金沙銅顏色。
並且東風雪鐵龍還聽取粉絲意見，取消了“低配版”車型——17英寸輪圈、織物座椅配置，入門就是19英寸大輪圈以及皮革電調座椅，讓每一位車主“入門即享凡爾賽”。
當然，凡爾賽的參與感不僅如此，本次的上市釋出會地點也選在了車主的家中（民宿），共邀汽車媒體圈的“流量明星”，以茶話會的形式再一次拉近了與使用者的距離——只是釋出會節奏冗長拖沓，結束後又引起諸多輿論爭議。
總之可以看出，凡爾賽在使用者共創過程中的重點也集中在如何變革，並理解產品新的含義、新的表現上面，所以其呈現的新氣象都來自使用者選擇和使用者的實際體驗。
這種協同創造的模式，可以更全面地挖掘凡爾賽的潛力。讓產品上市前就開始摸底，試探消費者的底線所在。其實站在當下回看過去，如果天逸C5 Aircross在上市之初就這麼玩，或者現階段銷量還能翻一番。
相對於其他合資車企而言，凡爾賽C5 X現階段已經佔據了離使用者更近、與使用者互動更頻繁兩項戰略優勢，如何保持和創新，顯然是留給東風雪鐵龍的下一道難題。
03
有目共睹，付出終有回報
歸根結底，銷售增長是企業的首要目標，也是永續經營的核心價值。企業所做的一切工作都，都是圍繞著增長展開的，不管是戰略、品牌、營銷。畢竟有銷量，才會有故事。
不過主機廠、品牌方能否跟上、適應、甚至引導社會文化的發展趨勢，這也決定了企業的生命力。
因為品牌只有符合本土文化的消費趨勢和集體消費心理，才能實現破圈，贏得廣泛消費群體的認同。
這也是社會層面的裂變和擴散，最終成為流行趨勢，即所謂的迴歸主流，重回賽道。
在打造出一款具有競爭力的產品後，我們也看到了東風雪鐵龍改革的決心。領導層換屆、服務政策改善、產品策略跟進等一系列動作使其革新初顯成效。
凡爾賽C5 X在正式上市前就已預售破萬（1。2萬），資料足以印證一切成果，付出終究會有收穫。
即便仍然有消費者對於最終產品的形態和售價不滿意，但至少符合大多數人的需求，足以總結出後續改進的經驗——比如如何解釋工信部新增的“225寬胎”、各地經銷商的金融政策如何執行，還有後續新增特別款、年度款配置等等。
只要東風雪鐵龍真正願意把心思、時間花在使用者身上，和使用者真正共享價值利益，給他們帶來有意義的產品，讓使用者有參與感，使用者也一定會反饋超出預期的回報。
【iDailycar】
