新益為5S諮詢公司概述：現今5S管理特別是5S現場管理被很多的以工廠管理為主的管理企業的實施改善的主要方式之一，從而在很多的企業中，以工廠管理為主的管理諮詢師都會匯入5S現場管理和視覺化管理，5S管理諮詢公司常常採用的改善方式如下：
（1）意識改革
（2）5S管理和視覺化管理
（3）工廠內的整流化
（4）工程**
（5）自動化
所謂整流化，我們可以用一個通俗的例子來說明。一個停車場，如果人人都隨便停車，可能只能停80臺車。如果進行明確的停車規劃，可以停100臺車。這個停車規劃方案就是整流化。
所謂“視覺化管理”，就是無論生產方還是管理監督方，都使用同樣的尺度看待生產現場和現有物料，基於同樣的認識，發揮全體人員的智慧進行改善。也即，透過這樣的管理模式，任何人都能明白生產現場的作業狀況，進度是提前了還是落後了，是否有次品產生。它的反面，就意味著看不到的就是改善不了的。另外，也經常用到定點觀測的方法。它是在同樣的地點，以同樣的方向，把改善的過程逐一排成照片的一種方法。根據這些照片來認識改善的過程，提起進行改善的積極性。並透過想其他小組展示改善過程達到共享改善技巧的目的。
為了進行整理，出現了一個“紅牌作戰”。這是按照以下的順序進行的：
1．確定物件。一般而言，整理物件是庫存、機械裝置以及地面等空間。
2．決定整理基準。決定必要和不必要的基準。比如，地面存放的東西，如果以後一週以內不用就視為不要。
3．制定紅牌為了讓所有的人一看就明白，準備A4大小的紅紙，把不要的物品的名稱，管理負責人寫好。
4．貼上紅牌把紅牌貼在不要的物品上面。
5．設定不要的物品的放置場所貼上紅牌的物品，根據需要按照時期撤掉另行放置。
還有為了進行“整頓”而實施的“白板作戰”。
1．決定放置場所並進行整備為整理出來的零部件和材料、工具等確定放置的場所。
2．標明場所標明東西放在何處。同時給放置東西的架子或者場所標上名字。
3．標示名目確定“此地放入此物”等。
4．標示數量標示出庫存許可的最大量和最小量。獲取更多相關資訊請登入http：//www。cqxyw。com
作為5S活動的一個環節，經常劃出白線標示出作業區和通道。也有把作業區和通道用不同顏色區分的。人行通道和車輛、叉車的通道也要區分顏色。這是為了預防在搬運零部件等操作過程中造成直接或者間接的勞動災害而採取的安全對策。為了方便搬運，儘可能做成直線通道。其次，許多工廠的成家為水泥地面，經常會因為輪胎摩擦造成表面剝離或者揚起灰塵。因此在區分作業區合同到顏色的同時要考慮對付灰塵的對策。
是否真正達到了5S的要求，肯定要依靠直觀的評價。因此很重要的一個方法就是設立一個5S示範區，讓操作者透過範本明確需要做到什麼地步才能達到標準。其次，公佈5S的實施方法也是非常重要的。
在操作現場的旁邊設定儲存零部件的地方，我們稱之為“冰箱”；設定儲存產品的地方，我們稱之為“庫房”。這兩個地方應該和通道垂直。這兩個場所，最好是面寬而進深小，比大進深的瘦長型場所易於操作。零部件和產品的存放，確定好“三定（定位—放哪兒，定品—放置何物，定量—存放多少）”，防止零部件和產品的庫存過剩。
