【客戶背景】
A公司是國內一家專業的連鎖企業（從事牙科整形美容）。
於2003年在某省會城市起家，之後不斷成長，總部設在北京、分公司在上海，由於公司擁有多項技術壁壘和宣傳優勢，使得公司發展勢頭良好，同時為了實現不同目標群的精耕細作，A公司又採取多品牌發展策略，以滿足不同客戶群體的需求，目前擁有5個知名自有品牌。由於戰略得當，組織規模快速擴張，2009年初開始，A公司大力拓展省外市場，用3年時間，直營店數從20家已經擴張到近200家。目前，A公司直營門店遍佈北京、上海、重慶、成都、西安、昆明、蘭州、太原等各大城市，服務著數以萬計的核心會員客戶。隨著公司門店規模迅速拓展，公司董事長及CEO魏總髮現每個核心利潤單元——門店店長遠遠不夠了……
【客戶面臨的難題】
公司董事長及CEO魏總髮現隨著組織不斷擴張，影響力越來越大，投資者蜂擁而至，從過去“緊緊張張過日子”逐漸轉成了“投資的錢花不完”的局面。
雖然公司在快速發展，但公司董事長及CEO魏總髮現人才不足直接制約著發展，特別是發現：同樣的店面，很多老店長不合格直接影響了業績，新店長也上不來。同時隨著競爭的加劇，甚至有的門店店長一旦經驗豐富，就被競爭對手挖走，店長離職率越來越高，導致有些以前業績好的區域門店出現業績下滑的局面。
怎麼辦？
怎麼辦？這個問題一直困擾著魏總和經營班子成員，魏總也曾經用加薪的方式，但是加薪一多，影響企業的現金流，如何解決以上矛盾，***陷入深深的思考中。
【諮詢公司介入】
2013年末，一次行業內部交流會上，魏總經理聽說股權激勵這個方案可以留住人才，就動心了。
但是他也很猶豫，股權到底怎麼給？“白給”！好像投資者和股東們也都不會答應，給多少，怎麼給呢？給誰呢？
之前，總經理也想過一些留住店長的方式：團隊評比、優秀店長可以帶薪休假、年終優秀的店長可以贈送汽車、補貼房產等，但激勵效果還是不盡人意。涉及面太少。門店店長離職率沒有出現明顯的下降、門店業績下滑也沒有出現好轉。
經過反覆考慮，魏總決定邀請人力資源專家－華恆智信諮詢顧問團隊入駐公司，診斷公司門店業績下滑、店長離職率高的原因，並做出相應的解決方案以留住門店店長、提高公司門店業績。
【華恆智信分析解讀】
華恆智信諮詢顧問入駐A公司後，對A公司的激勵制度、考核制度、人員結構、門店發展情況等方面做出了全面的深入調研，並與A公司門店店長進行了深入訪談。經過調研，華恆智信諮詢顧問了解到，該公司在給優秀店長的待遇方面已經不低了，但是為什麼還有優秀的人才想走呢？諮詢團隊分別跟蹤訪談了一些離職人員和優秀的幹部，和他們交朋友。
透過溝通分析後，顧問團隊認為造成A公司門店店長離職率高、門店業績下滑以及之後補救措施失敗的原因不是激勵額度過小或種類過少，而是門店店長的“打工心態”非常嚴重。很多店長離職的最大原因是在公司工作沒有“主人翁”的感覺，覺得做得再好也是給A公司打工，加上美容美髮行業更需要年輕人，所以才決定離職“單幹”或加入其它待遇更好的公司“撈金”。
因此，A公司若不解決該問題，提高門店店長的“主人翁”意識，做出再多的獎勵也難留眾多門店店長。
【華恆智信解決問題思路】
針對留住人才的方面，企業常說的“薪酬留人、事業留人和情感留人”，但是如何落地卻需要和不同企業結合不同的性質來落地實施。
最早的諮詢團隊首先想到了“延期支付的方式”，也就是將年終分配的較高收益部分，分成三個階段發放的模式，但是後來發現，很多員工感覺公司在“剋扣獎金”，對組織的正能量宣傳並不很好。
之後，專案組又提出了“是否可以採用，為了實現團隊協作，和公司共成長的目的，實現公司利潤一盤棋的模式”，這樣方案實施之後，卻發現很多人出現“開始等靠要的養老思維了”。
如何既能調動積極性，又能儘量減少不必要的現金支出呢？
經過顧問老師幾周的摸索，終於提出了以下設計思路。
第一：引入優秀店長期權+股權的分配方式，促進店長注重長期發展和組織成長。
第二：建立模擬的“店評價”系統，讓每個店都成為“店長”的“私家財產”，實現每個店長為自己乾的局面。
第三：由於太缺少合格的店長，因此將店長的培養作為人力資源第一重要因素給予評價和激勵。
具體方式如下：
1、店長績效收入有兩個主要部分組成，第一部分：店長主要承擔該店的績效收益，第二部分：他所領導的區域店的績效收益。
2、本店績效收益以店長成為模擬股東的方式實現模擬入股，按照入股多少分享該店淨利潤。當然對本店的風險也要承擔一定的責任。
3、對所領導的區域店的績效以自己培養出來的店長為基準，對新店進行模擬投資，實現新店投資、投人都由老店長承擔，分享新店收益的模式。
如何解決讓店長成為負責店的股東的方式？我們推薦採用本店模擬投資的方式：
（1）老店長可以入股其所在門店與其培養的新店長所在的門店，入股後負責入股門店的所有經營事務。佔股比例為20%－30%，（因為地區、地段差異導致不同門店價值不同，所以各門店每股價格由公司結合具體因素計算，各門店股價不作統一）；
（2）關於購股資金，50%則由店長自籌，剩餘50%以店長個人自身工資為擔保，公司提供貸款解決；
如何解決新開店店長的培養及防範新開店用人失誤的風險問題？
我們設定約束條件如下：老店長需入股新店長所在門店才能分享新店收益，而新店的要求兩條缺一不可：
（1）新店長必須為老店長親自培養不少於6個月。
（2）新店長任職必須經過老店長主動向公司推薦視為有效（若新店長為老店長培養，但其任職沒有經過老店長推薦而是公司直接任命，則老店長不能入股新店長所在門店）。
如何評價新店的價值，股權收益的來源的問題？
設定約定條款如下：如果店長負責的門店本年度業績比上年度業績提升10%以上，店長可以獲得所在門店總利潤的5%作為獎勵股權來源；如果本年度業績比上年度提升1%-10%，店長可以獲得所在門店總利潤的2%作為獎勵；如果本年度業績比起上年度業績沒有增長，則沒有獎勵；如果出現負增長，且該店長無任何改進措施，並在兩年內無改觀者必須離職。
離職是原先投資的店可以採用原金額等比退出的模式，避免個人或者組織的收益損失。
在諮詢專案結束一年後的回訪中，A公司魏總向華恆智信介紹了公司一年來的發展情況：各門店店長均努力工作、大力培養新店長，積極籌資入股公司門店，公司整體業績得到了爆炸式的增長，規模也快速擴張，數量增長了近200家。對此，魏總表示非常滿意，並對華恆智信諮詢顧問的專業度做出了高度評價。
【華恆智信總結與思考】
對於盈利點主要來源於員工工作積極性的企業來說，員工對企業的忠誠度下降則會直接帶來企業業績的下降。在連鎖經營類企業工作的員工，大部分都抱有一種強烈的“打工心態”。他們認為所在的企業是某幾個股東或一個家族的而不是自己的，自己工作再努力也終究是個只在企業裡謀生的 “外人”。
本案例中，A公司透過實施股權激勵，給予店長模擬股權和模擬收益，將店長的收益和企業的利益直接聯絡起來，從而使員工的心理發生微妙的變化。員工變成了“自己人”，由為企業幹變成了為自己幹。總之，“店長入股”不僅是連鎖企業留住優秀店長的有效選擇方式，也是連鎖企業降低日常工資成本、透過指揮棒方式促進提升業績、拓展組織規模、培養人才，成為百年老店的必然選擇。
