大家好，我是倡導“人人如龍”的鐳師兄，每天一個觀點和話題，今天我們聊一下“迂迴”。
無論在國企、民企還是在外企工作，總是會遇到事情推動不下去的情況，很多人會選擇正面硬剛，結果被碰得滿頭包，效果很一般。
一、這就打算放棄了？
一個網友說他遇到了一件極其頭痛的事情：內部物料採購延遲，被領導罵了好幾次，感覺快要被開除了。
他們公司的研發裝置都是優先採購內部的裝置，一方面是價格低，另一方面是促進內部裝置的銷售（對內銷售也是一種銷售模式）。
結果他在“收集各個部門的內部裝置需求”時就遇到了阻礙，領導讓他收集各個部門的需求後集中採購，但是各個部門介面人都無動於衷，對他的郵件不回覆、不應答、不理睬。
為什麼會這樣呢？原來各個部門都希望自己控制採購許可權。
隨著年底的到來，下一年度的採購需求還沒定下來，這位網友的壓力越來越大，他給各個介面人打電話、發訊息、到辦公位上去催，他們都說“在收集”。
眼看著截止時間就要到了，第一步還沒走完，他整個人都絕望了，感覺自己實在混不下去了，這個崗位簡直就是一個大坑，他甚至在想是不是要換個崗位或者直接跳槽。
當問題沒有進展時，就是最痛苦的時候
我問他：“你求助領導了沒？”
他說：“領導給各個部門的裝置採購介面人都發了訊息，要求配合，結果大家就是不配合。”
我說：“你採用的所有手段都是正面強推，效果不好，所以你可以迂迴一下。”
我給他三個建議：
1、讓他的領導給各個部門領導直接下任務
，而不是越過各個部門領導給那些介面人下任務。
他給這些小兵發訊息，本身就不對等，讓各個部門的領導有了推脫的餘地。
2、推動修改內部物料的部門統一介面人，將各個部門的介面人都刪除掉，只保留他一個
。這樣就從源頭上堵住了各個部門自己申購物料的流程，除非他們以後不用裝置了。
3、建議領導將內部物料的裝置比重定為年度績效考核的參考指標。
果然，透過上面三個操作，各個部門的領導高度配合他的工作，這個任務順暢無比地完成了。
正面硬剛無法搞定時，那麼就需要有選擇地迂迴，繞開當前的攔路虎，從側面發起進攻。
二、迂迴策略：最速路徑、側面包抄、圍點打援
萬事都講究策略，雖然兩點之間的直線線段最短，但是走直線還真不一定是最快的。
1、尋找最快路徑，而不是最短路徑
1630年，伽利略提出了一個問題：小球下滑時，沿著什麼樣的路徑才是用時最短的。
如下圖所示，黃色線段是最短路徑，從直覺角度看，這個路徑應該是最快的，但是實際上不是，紅色曲線才是最快的路徑。
下圖是實驗室中的測試情況，在重力作用下，兩點之間總有一條最速路徑，它能讓小球最快到達目的地，而那條最短的直線線段反而是最慢的路徑。
最快的路徑，往往不是最短的路徑
在遇到問題時，“正面硬剛”看起來是最短路徑，但是往往是效果最差的方法，這個時候
合理地“借力”和合適的路徑，才能更快地達到最終效果
。
前面那個網友後來採用的三個操作，沒有一個是正面硬推各個部門介面人的動作，但是每一個操作都從背後推動這些介面人去完成任務：
（1）讓自己的領導給這些介面人的領導（即部門領導）下任務：這些介面人能不服從自己直接主管的安排？
（2）刪除介面人的內部採購許可權：讓這些介面人無法單獨完成採購任務，不得不求助這個網友。
（3）提供績效考核來提升各個部門的積極性：將這個任務變成與各個部門利益相關的事情，他們就不得不重視起來。
找到最速路徑，看起來距離遠了，但速度反而快了。
2、側面包抄
人民軍隊在戰鬥中持續制勝的法寶之一就是“敢於穿插，側面包抄”，將敵人分割開來，打造區域性的兵力優勢，迅速將敵人逐個消滅掉。
在現代戰爭中，無論是綜合站還是超限站，都是構建區域性優勢，實現最高效率地解決戰鬥（不一定是最低成本，因為戰鬥的目的是勝利，而不是省錢），這就是迂迴的魅力所在。
迂迴的目的不是簡單地繞到問題的後方，而是從更多角度找到解決問題的方法，避免自己鑽入牛角尖中。
前面個網友的案例中，他至少有四個方法，但開始的時候他只選擇了最直接的“正面硬剛”，結果證明這個方法的效果很差，他不得不繞開“各個部門介面人”，從其他角度發力。
這就像少林寺的虎頭鉤，這種武器不像劍和矛一樣進行正面進攻，而是“勾住對方武器，讓對方失去戰鬥力”，然後發揮“它全身都是利刃”的特點，構建有利於自己的戰鬥優勢。
虎頭鉤：迂迴攻擊的典範
在日常生活中我們經常遇到無法正面解決的問題，例如孩子放學回到家就開始靠著牆哭泣，你最直接的處理方法就是讓孩子告訴你哭泣的原因，結果你越問，孩子就哭得越厲害，讓你又急又心疼。
這個時候你可以迂迴一下，打個電話給老師，問問孩子在學校遇到什麼問題了，也可以從孩子同桌的爸爸媽媽那裡瞭解一下情況，很快就能瞭解到問題所在，然後才能對症下藥地幫助孩子解決問題。
沒有解決不了的問題，只有簡單粗暴的處理方法。
3、圍點打援
如果將問題看作敵人的據點，那麼圍繞這個據點不斷消滅對方的有生力量，就是頂級的陽謀。
《孫子兵法》的“虛實篇”中提到：“我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也”，這裡的“攻其所必救也”就是最早期的“圍點打援”，它衍生出了圍魏救趙、聲東擊西、欲擒故縱、調虎離山、遠交近攻等一系列關聯策略。
繞開表面問題，攻擊核心問題
前面網友的那個案例中，他遇到的問題表面上看是“各個介面人不配合”，但是真正的問題核心是“各個部門希望掌控自己的採購權”。
所以即使他這一次透過“正面硬推”完成了任務，下一次依然會遇到同樣的問題，那就不如圍點打援，將核心問題的力量來源都打掉：
（1）打掉各個部門主管的僥倖心理
：讓上級領導直接下任務，堵住他們“反正我沒接到要求，能拖則拖”的念想。
（2）打掉介面人的申購能力
：刪除流程中的操作員名單，讓他們不得不依賴這個網友。
（3）利益掛鉤，打掉牴觸心理
：將集中採購工作納入到考核指標中。
完成這次的圍點打援之後，“內部物料的集中採購”就可以形成流程化、制度化的工作，一勞永逸地解決掉這個問題。
當你將問題
從“你的問題”變為“大家的問題”
時，就相當於做了一次陽謀的轉換，集中大家的力量來一起解決問題，實現從“必勝”到“全勝”的飛躍。
三、總結
當問題看起來無法解決時，往往就是繞開問題、迂迴攻擊的最佳時機，此時你正處於黎明前的黑暗階段，太陽即將躍出地平線。
1、尋找最速路徑
：達到目標的方法往往不是最短路徑，而是速度最快的路徑。
2、側面包抄
：從問題的背後發起致命一擊。
3、圍點打援
：打掉支撐問題存在的生力軍。
無論遇到什麼問題，你一定都可以解決；如果解決不了，可能是沒有找到更合理的途徑。
（“人人如龍”，我是聚焦個人優勢的鐳師兄，請關注我。）
