作 者：孫皓暉 現任西北大學特聘教授、西北大學中國文明史研究院院長
來 源：筆記俠（ID：Notesman）
把秦國看作一家企業，它由弱變強的過程，對於企業的管理有非常大的借鑑意義。
可以說秦國就是一個瀕臨破產的中小企業做大做強，最後變成行業龍頭企業的標杆。
秦國第一階段：
朝不保夕即將破產
這一階段的大秦面臨的是什麼樣的局面呢？
1. 資金不足
地處西部邊陲的大秦，物產、農業技術、人口都遠遠比不上沿海的齊國，中原地區的魏國等國家，甚至打仗時，兵甲都不齊全。
2. 產業“護城河”被佔
《大秦帝國》的開篇，秦國就丟掉了河西之地。有河西才有黃河，有黃河才有函谷關，有函谷關才有關中形勝之地。
河西之地的丟失等於打開了魏國進攻秦國的一扇門。
3. 領導層內鬥嚴重
在秦獻公之前，秦國經歷了四代亂政，公室內鬥嚴重，為了爭奪“董事長”的位置，暗殺、政變層出不窮，國力跌落谷底。
可以說，這完全是一家行將破產的“公司”。
秦國第二階段：
復興階段，走出破產危機
秦孝公繼位後，做的最重要的一件事，就是確立了以商鞅為核心的新變法團隊。
商鞅是戰國時期最頂尖的“職業經理人”，他非常清楚，一個組織出了問題，那一定是人出了問題。
秦國的所有問題——經濟不行、戰力不足、內鬥嚴重，這些問題的本質其實都出在人上。做事的人沒有積極性，組織一定沒法發展。
以前的秦國是什麼樣的機制呢？
是以公族為核心的傳統機制，也就是說，國家財富、土地、官職這些東西都被公室瓜分。
想象一下，一家公司，最賺錢的專案、股份全部是老闆的親戚持有，其他員工怎麼可能有工作動力呢？怎麼可能吸引得到真正的人才呢？
商鞅非常清楚這一點，
於是他第一件事就是明確獎勵“耕”“戰”的國策。
商鞅告訴所有人：秦國這家公司的員工，想要股份，要獎金，從此以後只有兩條路，要麼種地種得好，要麼打仗人頭搶得多，除此之外，什麼身份都不管用。簡而言之，就是把錢分公平了。
在這個過程中，商鞅用“徙木立信”的方式強化了公信力，用處罰公子虔的方式明確分錢規則不可動搖。
就靠這一招，秦國士兵上了戰場嗷嗷叫，百姓踏踏實實種地。數年間，秦國西平犬戎，大敗老對手魏國，搶回了河西之地，一下子走出了破產危機。
一家企業的人心出了問題，一定是錢和權分得不公平。所以《大秦帝國》給我們的第一個啟示是：
想賺錢，先學分錢。
商鞅的措施明確了分錢的幾條基本原則：
1。 規則要透明，要讓所有人都相信規則；
2。 規則的導向要和組織的目標一致；
3。 堅決執行！堅決執行！堅決執行！
秦國第三階段：大擴張階段
（秦惠文王、秦昭襄王時期）
秦孝公之後的第二任大秦公司董事長叫秦惠文王。
公司緩過一口氣，還打了一場大勝仗，下面是不是可以緩緩了？
秦惠文王沒有這麼做，他很清楚：組織是不能停止前進的，什麼時候停止前進，什麼時候死。
他的歷史使命是“東出”——階段性目標是讓大秦走出函谷關，終極目標則是統一六國。
而要實現這一目標，就需要大量的人才。秦國出臺的人才政策，堪稱戰國最強人才招募書。
首先，不遺餘力給平臺。
真正有能力的人才不怕競爭大，只怕平臺不夠大。後世的韓信、諸葛亮都是這樣的大才。
我們來看看秦國的董事長是怎麼給平臺的：
秦孝公用商鞅，就讓他總理變法，為了表示支援變法，先把自己犯了法的兒子流放了；
秦惠文王有樣學樣，他用張儀連橫之謀，就讓他配六國相印，無論做什麼，都可以先斬後奏。
……
可以說現代人力資源中最難達成的“信任”，秦國的君王做到了。他們是真的全方面地信任自己的“大才”。確認過眼神是大才後，就大膽放權，多支援，少干預。
在戰國後期，秦國甚至形成了對人才的品牌效應：如果你想施展抱負，來秦國準沒錯。
張儀、範睢、公孫衍、呂不韋、李斯等10餘位大秦丞相都是六國人，都為秦國統一事業做出了巨大貢獻。
其次，鼓勵舉薦其他人才。
現在很多公司都實行內推制度，也就是隻要你向人事推薦的人才被錄用了，你就能獲得獎勵。
但難點往往在於公司員工不願意舉薦，為什麼呢？或多或少是擔心推薦了有才能的人後，頂了自己的位置。
當時的秦國用的也是類似內推的制度，許多大才都是透過內推制度被任用的。
比如秦惠文王時期的名將甘茂，得到了張儀的舉薦，從齊國千里迢迢入秦，後來攻取了韓國重地宜陽，升任左丞相。
在秦國，永遠不用擔心自己的利益會因為內推而受損，因為君主給你的好處遠遠比你失去的更多。
對於管理者而言，你永遠要相信，人才的圈子裡一定還有人才。
充分發動人才去挖掘更多的人才，比你自己親自去找要快得多。
除了外來人才外，秦國當然也很注重挖掘、培養本國人才。其原則是“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”。
這和秦國獎勵耕戰的國策是配套的。
典型的例子就是軍神白起。白起出身平民，從小兵做起，憑軍功在軍旅中逐步升遷，後來被魏冉推薦，擔任秦軍主將。
之後的長平之戰，不僅是秦趙的國力比拼，更是雙方人才培養策略的一次直接碰撞。
結果，不用多說，起於卒伍的白起戰勝了紙上談兵的機關幹部趙括。表面上是軍神白起的勝利，但背後其實是秦國人才培養策略的勝利。
這種人才培養策略保證了秦國的將領和官員對秦國政策、一線情況是熟悉的，不會發生志大才疏，紙上談兵的情況。
華為是將這一原則繼承併發揚的傑出代表。
“華為要求公司的所有人才都必須出現在最接近客戶的一線。包括研發在內，優秀的管理人才也是從基層業務中幹出來的，不能從機關中提拔幹部，沒打過仗的人是不能被提拔的。”
靠著甩六國幾條街的人才政策，大大小小的人才不遠萬里來到秦國。可以說，滅六國的不是秦，而恰恰是這些來自六國的人才。
讀《大秦帝國》，我們會感慨，秦國的國君真是擅長髮現人才，真是會用人才，真是敢用人才。
總結一下，《大秦帝國》給我們的第二個啟示是：人才政策的好壞，決定了企業能擴張得多快。
秦惠文王和秦昭襄王的措施明確了人才挖掘的幾條基本原則：
1。 對大才，要不遺餘力給信任、給平臺
2。 人才的圈子裡一定還有人才
3。 “宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”
秦國第四階段：
大一統階段（秦始皇）
到了秦始皇時期，江山的底子其實已經打好了，兵強馬壯，國力雄厚，一統天下的成就已經唾手可得。
這個時候，擺在嬴政董事長面前的，不是怎麼繼續擴大市場份額，而是怎麼把這家企業經營下去，讓它基業長青。
要基業長青，那靠的就不是某幾個業務尖兵，某幾個職業經理人了。秦始皇很清楚，那要靠制度、流程和文化。
所以，統一六國後，秦始皇第一件事做的就是確立皇帝稱謂，建立以丞相為首的三公九卿制，“廢分封，立郡縣”；第二件事就是“書同文、車同軌、行同倫”……
以上所有的這些，都是嬴政為這個國家設立的制度。
事實證明，這套制度是極其優越的，兩千多年來，沒有一個封建王朝跳出了這套東西。
從側面也證明了，對於組織來說，人可以一茬又一茬地換，只有制度是永恆的。
讀完《大秦帝國》，我們難免會產生遺憾的情緒，那麼了不起的一個帝國為什麼還是逃不脫二世而亡呢？
很簡單，制度好，但“企業文化”這一塊沒做好。
秦國的“企業文化”從根子上可能就是有問題的。秦法制定的背景是爭霸，完全是一套用於戰爭的價值取向：犯錯了要重罰，不僅要重罰，還要連坐；努力打仗、努力種地，就能賺軍功升爵位。
但問題來了，戰爭結束了，在戰爭中被證明優越的價值觀和法律，在戰爭結束後還好使嗎？
答案是否定的。
戰爭結束後，這種帶有濃重鐵血色彩的價值取向，令剛降服的六國民眾極度不滿，甚至連老秦人，也因為戰爭紅利減少，刑法卻依舊而心生怨言。
這樣的一個“企業文化”，越推行，組織崩潰得就越快。
很快，隨著秦始皇的駕崩，秦朝就灰飛煙滅了。
秦朝的這種“文化”，和很多公司推崇的狼性文化非常像，不同之處可能是做得沒有秦朝那麼極端。
但這依然是需要警惕的。無情的狼性文化，固然能幫助公司實現最快速的擴張，達成效率的最大化。然而一旦走向極端，就很容易讓公司的員工離心離德。
對於快速擴張期的公司，用利益驅使員工奮鬥，能很大程度上刺激公司的活力。但一旦公司做大，發展放緩，狼性文化是不是需要調整，加入更人性化的部分？
我們看歷史上的那些帝國開創者，他們打江山時個個手段狠辣，標榜有才無德、為達目的不擇手段，等坐江山時，卻極力推崇柔軟的儒家文化。因為他們都從秦朝的覆滅中看明白了：剛則易折。
像秦朝這樣，和平了還搞焚書坑儒、搞連坐，弄得底下的六國民眾敢怒不敢言，那就是自取滅亡了。
所以企業要長青，就必然要多點人情味，多點剛柔並濟的企業文化。
畢竟誰也不想做第二個二世而亡的大秦帝國。
總結一下：《大秦帝國》給我們的第三個啟示是：
要想基業長青，制度建設和文化建設這兩條腿缺一不可。
秦始皇留給我們的教訓是：
1。 流水的員工，鐵打的制度
2。 要警惕極端狼性文化
3。 企業文化要剛柔並濟
歷史往往是最好的教材，今天發生的一切，在歷史上不斷迴圈上演，而今天的管理者也未必真的比古代一個帝國的統治者更有經驗、更有遠見卓識。
所以管理者更應該多讀一些歷史，從歷史上的成功借鑑經驗，也從歷史上的失敗裡吸取教訓，反思自己。
大秦帝國的得與失就是最為典型的案例之一，它的興衰也告訴我們，正確的企業文化、制度能夠指明發展方向，讓企業發展獲得勃勃生機。但也要與時俱進，不斷調整，才能夠讓企業長青。
推薦大家都應該多讀一點《大秦帝國》這種能反映一個大國由盛而衰的歷史書，以史為鑑，學史明理。
