AT抗衡在中國網際網路始終是一件經久不衰的事情，從電商領域騰訊拍拍網慘敗，到社交領域阿里”來往”業務的草草收場，最後到釘釘在騰訊社交領域啃下了一塊大肥肉。究其背後，還是兩家公司的戰略閉環打造的對抗。
PART 01
2013年10月，正是阿里的一個增長瓶頸，各個業務增長速度均有放緩，而無線端社交領域進入了高速發展時期，O2O概念當時大行其道，只有PC流量的馬雲相當上火。
當時無線端社交領域，手機QQ藉助著得天獨厚的資源獨霸榜首，微信在“產品之父”張小龍的栽培下飛速擴張；網易的易信選擇跟電信合作，藉助著電話留言跟免費簡訊兩個功能初露鋒芒；看著越做越大的社交蛋糕，馬雲提出了“all in 無線”的戰略。
很少給專案站臺的馬雲，還出來講了狠話：“今天，天氣變了，企鵝走出了南極洲了，他們在試圖適應酷熱天氣，讓世界變成他們適應的氣候，與其等待被害，不如殺去南極洲。去人家家裡打架，該砸的就砸，該摔的狠狠的摔。讓企鵝知道，來往不是易信！”
當時阿里CEO的陸兆禧親自披掛上陣，上線社交APP“來往”，集阿里之重兵猛攻騰訊社交帝國，為了主攻移動端，陸兆禧還專門挖來了QQ早期員工鄒孟睿，全權負責來往產品。“使用者數迅速滾動到1000萬，一年之內衝到1個億”這是鄒孟睿給來往定下的“小目標”。
當年在來往推廣的過程中，阿里傾注了集團大量的資源，甚至連馬雲也在強調每位員工每年必須給來往APP拉新100個使用者，否則沒有年終獎。阿里的設想很美好：透過員工拉動百萬的基本盤，再進行裂變滾動使用者，最後搶佔微信的高頻入口。但是事與願違，根據app annie 2014年中國移動IM市場覆蓋人數的資料來看，來往的大張聲勢沒有在C端市場上激起一絲水花，“來往”連IM市場的前七都沒有進入。
PART 02
從戰略起點往往要選擇企業資源最豐富、最有優勢的一條賽道，阿里是天生的2B殺手，有著異常犀利的商業直覺，旺旺也積累下了龐大的賣家與買家數量。這也是為什麼包括馬雲在內的阿里高層有一種“做社交一定能成”的錯覺。
但旺旺使用者實際上是基於交易的短頻溝通，商業屬性遠大於社交屬性，使用者關係幾近為0，阿里並有沒充足的社交流量給“來往”導流，這也就意味著來往幾乎是從零開始做一款2C的社交軟體，還要與正在蓬勃發展的微信掐架，難度可想而知。
正如百度做電商，騰訊做搜尋一樣，其產品與公司基因毫無干係，在熟人社交領域，阿里的失敗從一開始就已經註定。
阿里傳送員工進行推廣，也從側面驗證了終局，其推廣方式歸根結底還是運營的思維，用運營的思維來推動一款社交產品，對於使用者需求的洞察顯然會被弱化，使用者自然沒法得到想要的東西。在這一層面上，產品思維的作用顯然是要遠大於運營思維的。
用“以終為始”的戰略思考邏輯來看“來往”，社交產業的終局必然是一超多強的局面
：
一超指的是由“馬太效應”聚集的普通使用者最多的寡頭微信，使用者優先考慮的是使用一個使用者體驗佳、平臺熟人較多的平臺，這個場景容不下第二個同質化的產品能夠存活；
多強指的是細分垂直領域的巨頭：如主打陌生人社交的“陌陌”，主打職場社交的“脈脈”；而當時“來往”產品戰略中，既沒有鮮明的行業細分，也沒有如同微信一樣能得到QQ那樣龐大的C端個人流量匯入，優先搶佔市場形成“馬太效應”，其產品終局終局已經註定。
做戰略的第一步就是選擇，最容易的就是不選擇，看別人怎麼做就怎麼做，但若是沒有精準化、細化的選擇，就會導致產品戰略失去競爭力
。“來往”這款產品並沒有傾注阿里的創新力，是戰略選擇失敗最鮮活的案例。
馬雲對“來往”團隊評價過：“我讓你們造一挺機槍，去跟人家大幹一場，結果造出個甘蔗棒子，捅了人家一下，還被反過來咬了一塊肉。”在業務失敗後，來往團隊大部分人鳥作獸散，剩下的小團隊被徹底邊緣化。
PART 03
原阿里巴巴鐵軍&渠道事業部總經理、原趕集網、原瓜子網COO陳國環說過，戰略選擇的有三個節點：一是看行業趨勢，二是行業容量，三是看服務的關鍵使用者，大多數企業、產品都認為“我先活下來是關鍵”。
但活下來並不意味著知道未來怎麼走，很多老闆想都沒想過這一點。來往只看到了社交行業容量很大，卻沒有看到行業趨勢就是形成唯一一個巨頭，後來者“來往”再怎麼努力也成為不了第二個微信，最後悄無聲息地死在了普通雞蛋碰金雞蛋的結局裡。
2014年，“無招”陳航帶著六個“死不悔改”的來往兄弟，以原班人馬紮根進了湖畔花園這塊風水寶地，陳航在辦公室裡寫下了“向死而生”四個字，開始了阿里做社交的第二次大膽嘗試。
這一次，陳航跟團隊誤打誤撞進了企業溝通市場。彼時中國2B的企業服務市場像是一塊蠻荒之地，企業協同服務基本為零，
而其身後是4000萬多家仍停留在紙質辦公時代的企業對數字化管理、升級的迫切需求，市場足夠容納下一家百億級別的獨角獸。
面對浩瀚的市場藍海，2014年就有了產品雛形的釘釘並沒有大張旗鼓地進行宣傳，反倒是紮根進了企業，
耗費幾個月的時間跟企業使用者一起工作、吃飯、喝酒、聊天，用這種“磨”方式，釘釘找到了企業級市場的關鍵使用者與關鍵痛點：中小企業老闆，企業工資發放、審批、考勤等企業移動辦公需求；
一個符合市場需求的產品滾動速度是驚人的，從15年1月釋出，到12月達到100萬家企業使用者，釘釘只用了短短的一年時間。
釘釘很多功能在某種程度上來說是反人性的，譬如說閱讀訊息反饋，“DING”，多多少少會引起職場員工的反感，但這些功能卻又吻合了企業主管理員工的需求，且釘釘的部署都由老闆說了算。陳航直言，從一開始就沒想過所有人都會贊同，釘釘需要取捨，而取捨的最終目的就是讓企業使用者滿意，達到高效率辦公的目的。
PART 04
戰略的選擇並不需要滿足所有使用者的需求，只需要符合關鍵性付費客戶的需求，便是一次成功的
抉擇。
釘釘的產品設計其實與微信截然相反，微信的設計是由個人出發，提高個人使用者黏性，自下而上地組成自然的社群、工作群；而釘釘一開始就是自上而下的B2B產品，精準地吻合了關鍵使用者的需求-企業管理者的，開闢了阿里職場社交的新戰場。
2019年6月30日，釘釘宣佈其企業組織數超過1000萬，產品使用者數超過了2億，開啟了全球最大企業規模的數字轉型，這也意味著阿里社交戰略邁出了長足的一步。
企業戰略從制定到落地，必然經歷”選擇、聚焦和擊穿”三個步驟，阿里沒有在社交領域駐足停滯不前，除了有一位“be creazy”的陳航，更重要的就是對於社交戰略的系統思維與工具制導兩方面同步升級。
阿里不再奢求如同微信一般的高頻入口，但在社交垂直賽道上，一定要啃下很多塊肉來，逐漸與騰訊形成戰略平衡。
