從2018年開始，企業網際網路進入一個爆發期。像美團王興說的，以前發達國家的企業資訊化軟體賣得很好，中國市場就是不動。原因是中國還有太多機會，只要抓住機會就行，管理成本高一點不是問題，而美國等發達國家早就沒有那麼多外在機會，只能向內挖潛，所以企業軟體賣得好。而現在中國也進入了市場機會瓶頸期，於是企業軟體開始興起。國內軟體公司熬過多年低潮期後突然迎來了爆發期。但企業軟體銷售渠道及模式都沒有成熟的，於是有了很多轉行過來做軟體銷售的：擅長開發的軟體公司、其它行業的銷售代理商等等紛紛加入代理商大軍。在一陣熱情過後發現軟體銷售並不是想象的那麼容易，這裡既有軟體產品自身的特殊性，也有軟體公司銷售政策的模糊性，更是自身銷售方法問題。那麼企業軟體產品有哪些特殊性？銷售體系應該是怎樣一種模式？具體銷售方法和一般的工業品銷售有什麼差別？
企業軟體產品特點
整體看，企業資訊化軟體就是一個半成品，它不能直接拿來就用，而是需要實施輔導。從客戶採購金額比例上，一般是一百萬的軟體兩百萬的實施，某國內最大的軟體代理商就是這麼收費的。其它軟體公司即使表面上不是這麼賣軟體的，實際統計下來成本也基本上是這個比例。其次，資訊化軟體看似可以直接提升企業管理水平，目前大多數國內軟體公司也是這麼給客戶介紹的，實際上作為管理軟體的作用主要是在客戶最佳化管理後的固化作用。這個意思看起來差不多，可如果順序倒了：讓軟體擔負起提高管理水平的作用就會帶來巨大的麻煩，管理軟體可不是保健品，有病治病，無病強身，搞不好就是沒病給治出病來。因為它不像一般的管理諮詢，最後以書面方案為結果，它是以客戶各個部門乃至個人操作到位為結果，如果管理不到位，軟體操作輸入就有問題，而軟體的特點是輸入是垃圾產出的必然是垃圾，當這些垃圾資料傳到決策部門時就可能產生錯誤的決策，輕則降低效率，重則產生不可挽回的損失。
軟體銷售還有另外一個特點。最近鴻茅藥酒出了那麼大的事，停了八個月又開始銷售，為啥？因為他的銷售模式就是搏傻：只要有更傻的人存在，我就有銷量，沒有什麼彎好轉。這種搏傻模式在中國很靈，小罐茶的老闆深諳此道，從背背佳一直忽悠過來輕鬆賺錢。但賣企業軟體卻想先讓客戶變得更聰明，這個太難了。即先讓客戶明白軟體對管理效率提升的作用，後面才是跟賣其它產品一樣介紹軟體產品本身。其價格衡量也是需要先讓客戶變得高效然後價格成本包含在客戶多賺或多省的裡面，而不是一般硬體產品直接從我方製作成本加利潤出發。這種銷售模式是搏傻的反面，首先讓客戶變得更聰明，然後才能從省下的錢中拿到我們那份。
銷售體系模式
企業軟體的銷售體系應該是和其產品特點相匹配的，實際上已經有成功的標杆：目前世界主流企業軟體SAP、ORACLE都有成熟的分銷體系。即整個行業是以分銷為主，分銷商經銷的產品往往包含了競爭對手的產品，分銷商自己的角色是軟體實施服務商，處於一個第三方的地位。他們的分銷商以“四大”會計事務所為主，巧妙地藉助會計事務所的審計客戶資源，同時“四大”也自己設立管理諮詢部，內設戰略諮詢鎖定客戶高層，組織流程設計圍繞軟體流程最佳化管理，以及最後臨門一腳：IT策略諮詢，可以站在第三方角度介紹不同品牌軟體，找到最適合客戶的那個。
國內軟體公司由於還沒有經過行業洗牌，在同質化競爭中透過代理商制進行銷售，強調代理商的忠誠性，而代理商由於不能運作多品牌，沒辦法站在一個公正的角度給客戶做IT策略分析，為客戶推薦最合適的軟體。在這種情況下，無論是軟體公司還是代理商都缺失管理諮詢這一環，即先最佳化客戶管理體系，然後用IT固化。企業軟體本質上是一個能夠給企業帶來更高管理效率和決策效率的工具。如果把最終管理效率和效益的提升比做紅燒肉，企業軟體最多隻是裡面的八角桂皮。如果只賣軟體，就相當於你讓客戶嚼著八角桂皮去體會紅燒肉的味道。少了做紅燒肉流程最佳化這一環，有可能只是在已經燒爛的肉湯裡扔進去幾塊八角桂皮就出鍋了，沒把八角桂皮本來去臊味增香的功能發揮出來，只是在肉湯裡多了幾塊黑乎乎的怪味佐料。
為什麼國內的代理或經銷公司不做管理諮詢？除了上面所說代理單一品牌難取得客戶信任之外。也有國內經銷SAP、ORALE的實施服務公司即使做得很大且上市了，他們也不做管理諮詢。如果深入瞭解一下就會知道他們被“四大”厚重的管理諮詢體系嚇住了。看著“四大”從戰略做起，一個模組一個模組地做到IT實施，既羨慕又無奈。再看看世界前十大規模管理諮詢公司裡面，前六大都是做IT實施的，管理諮詢界名聲最大的麥肯錫只能排第七位。其實具體研究一下他們的操作模式，能夠讓他們一個模組一個模組續單的關鍵不是看起來漂亮的文案，也不是貌似豪華的顧問團隊，而是那個不經常露面的專案合夥人，只有他才有足夠的能力鎖定客戶高層並在碰到障礙時推動專案進行。對於管理諮詢業的分析在此不做贅述，詳見本人的《你根本就不需要管理-讓企業擁有自我成長基因》一書。瞭解到這些，相當於“四大”合夥人角色的獨立資深變革管理顧問會首先成為國內經銷公司介入管理諮詢的選擇，作為長期顧問基於對客戶深入的瞭解將幫助客戶將變革推動到操作的層面，會比“四大”變革方案的層面更到位。。
為什麼現在軟體公司對代理商報價不透明，一再要求根據客戶的預算參與代理商一起報價？原因在於資訊不對稱還可以帶來更高的利潤，自己的產品和同行還沒有拉開距離。什麼時候國內軟體有了對自己產品的自信，報價就敢透明瞭，代理商才會主動出擊，而不是目前的根據客戶預算報價的模糊方式，讓代理商無所適從。只有對自己的軟體產品自信，才可能對渠道自信，就敢讓經銷商經銷對手產品，經銷商才能從專業的有利於客戶的角度為客戶做IT策略分析，乃至前期的管理諮詢最佳化客戶的管理。管理諮詢才會成為經銷商必備的技能，既可以為客戶前期最佳化管理，又可以在軟體實施時有效梳理業務部門的需求，避免無效甚至錯誤需求提高實施成本，打亂系統執行。因為企業軟體本質上是管理效率的提升，實施推動者必須有足夠的管理方法權威性才能有效梳理需求。
銷售方法
如上所述，目前銷售人員不論是軟體公司還是代理商由於背景不是出身於軟體工程師就是其它硬體產品銷售，所以從銷售方法上自然是首先介紹軟體功能。這真像是試圖透過介紹八角桂皮的味道讓客戶體會紅燒肉的滋味。曾經聽過SALEFORCE的產品推薦會也是這樣，因為那個代理公司是一個軟體公司。會後我跟主講探討，為什麼你不從在坐的營銷總監管理問題出發？這樣更容易點燃聽眾的購買慾望。當然如果他從問題出發，他幾乎一個問題都回答不上來，因為他沒有任何營銷管理背景。實際上銷售任何產品都需要從客戶的需求點出發，企業管理軟體更多地解決的是企業高層的管理需求，這就對銷售人員提出了更高的要求：如何面對客戶高層？
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建立對話地位
見客戶高層是很多銷售員發怵的場景，而客戶高層的時間又很緊，不會給你很多時間反覆溝通。如何在一次見面中與客戶高層建立一個平等對話的地位，讓後續提問挖掘客戶需求可以繼續。“一語道破”，一語道破能力是管理軟體銷售員必備的能力，只有這樣才能在最短的時間內取得客戶在專業上的信任，才有進一步發展的機會。要做到一語道破就要知道客戶的需求在哪裡，除了拜訪客戶前對客戶背景做的功課，關鍵要了解客戶在管理方面的需求。關於企業組織管理發展涉及的需求，本人在上述書中總結出以下五個方面：
資訊：他想及時看到所負責範圍的執行狀況，擁有足夠的決策資訊；
權力：他想有決定權的人有足夠的權力決策，而不是層層彙報；
衡量：他想可以清楚衡量下屬的工作及時激勵；
激勵：他想知道哪些人是真正有能力的並且激勵到位；
反饋：最後他希望有充分的執行結果反饋
以上五個方面當任何一個方面不能滿足管理者需求時，他可以在其它四個方面裡面調整找到平衡。這五個方面並不一定是顯性需求，更多地是隱性需求。絕對點說，管理需求不會超出這五個方面，如果你發現有超出的，請留言。既然已經粗略地瞭解了客戶的背景，又知道管理需求沒有超出這五個方面，“一語道破”能力就在於個人修煉了。
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挖掘管理痛點
挖掘客戶管理方面的痛點顯然不是漫無方向地挖掘，而是從自己軟體產品特長出發進行挖掘。以服裝企業軟體為例，有些需求可以大膽猜一下，快時尚的企業關注的是供應鏈快速反應能力，相當於自己的供應鏈產品和高階排產；品牌服裝企業關注的是加工廠的質量管理和終端品牌店遠端管理，乃至新零售，相對應的是MES和新零售品牌店系統；外貿加工廠關注的可能是外包加工的遠端質量管理和交貨時間管理，相對應的是MES和供應鏈產品。
挖掘提問方式可以運用SPIN方法：背景問題、難點問題、暗示問題和需求效益問題。當然是圍繞上述五個方面的管理需求和業務特點。
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證實能力
挖掘出痛點後就要考慮為什麼客戶會買你的產品而不是競爭對手的？為什麼要讓你來實施而不是別人實施？證實能力也是一個樹壁壘的階段，從軟體產品方面有軟體公司品牌壁壘，軟體實施團隊壁壘。從經銷商角度要樹立變革管理能力壁壘，尤其是你面對客戶負責軟體實施的負責人時，他最關注的就是這個專案不要帶來太大的麻煩佔用自己太多精力，甚至在公司內部樹敵過多，自己變成豬八戒照鏡子裡外不是人。所以在此必須展示自己管理理論方法高度和對公司政治人性的理解深度，以及自己的變革管理經驗。
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成效承諾
成效承諾是獲得訂單的關鍵一步，也是對報價的支援。 到這裡，相信軟體銷售人員會特別為難。因為上一套軟體系統，成本是顯性的：軟體購買成本、實施精力時間投入成本、操作時多出的編碼及資料錄入成本。而軟體系統成果往往是隱性的：決策效率提升，消除了資訊不對稱，工時工序安排更加合理，問題反饋更及時，提升了預警水平，降低了風險等等。雖然如此，作為銷售仍然要做到誠實，不做虛假承諾。最佳流程是：首先做管理診斷，哪怕免費，然後針對問題建議客戶先做戰略和組織流程梳理最佳化，看水平和效果收費。接下來才是IT策略分析為客戶推薦合適的軟體，結合自己的變革實施能力為客戶預估最終成效、可能的變數及處理方案。這些工作做完，如果足夠優秀，客戶是不需要你的承諾的。最好的承諾是不需要承諾。
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成效比思維應該始終存在於銷售每個環節
