作者：Erin Meyer
德國人嚴謹不意外，但他們竟然會在開會前三個月，就要決定會議午餐要吃什麼，你相信嗎？相較於德國，中國、印度這些國家則是「走一步算一步」，開會內容常常和議程沒有關係。
這些不同的開會習慣，透露出的其實是對「守時」的不同定義。
文／ Erin Meyer
存在於瑞典與印度排隊方式之間的差異，正反映了直線時間與彈性時間文化之間更為廣泛的差異。 （編按：這邊指的是瑞典人習慣排隊習慣排成一列，講究不插隊；印度人排隊卻時常出現「分支」，作者用「長青樹」來形容這種排隊形狀。）
好比，以一場簡單的商業會議來說，在美國、英國、北歐或德國，你可能會發現與會各方都有個共通的預設：會議看起來應該就像隊伍的一排行列。因此議事日程應該提前做好，以列表的形式說明會議確切開始的時間，以及該依怎樣的順序來討論哪些議題。有時候還會分配給每個主題實際的時間數量，以使會議在預設時間內結束。
萬一有與會者企圖談論「沒有」列入議程的主題「劫持」會議，線性時間的與會者大概就會打斷他：「這不在議程內，我們等休息時間私下再討論。」「我們停止這個話題，下次再談」，或「這個我們列入下週議程好嗎？」再不然也許會惱火地說：「各位！請有點紀律！」
尤有什者，線性時間文化會認為，參加會議的人表現就該像瑞典排隊的隊伍一樣；在其他人講話的時候，你不應該跟隔壁的人講話；你不應該就好像看戲一樣置身事外跑去接手機；主辦團體會照既定計畫給予「生理休息」時間，所以離開後就別再度進入會場。對線性時間的人來說，任何會讓人從眼前的預定任務分心的行為，實在都沒禮貌透了。
在南美洲、非洲和中東，開會更像是「走一步算一步」
但是在南美洲、部分歐洲地區、非洲和中東地區，我們看到那些彈性時間文化的會議比較像長青樹。
在會議召開前，一份載明起始時間和主題的會議議程，大概就會被髮布出去，這議程會被當成樹的主幹，但沒人指望會議將以線性方式進行。
而在上週議程才剛精心擬訂的時候，似乎會優先考量的事情，現在不必然仍會是優先——討論可能會岔往新的方向。然後當幾位成員突然有緊急電話，在會議現場跑進跑出時，可能接著還會衍生其他新的枝椏。也或許在會議室裡還會形成次團體，又及時討論起在某些方面可與會議主幹相連結的題目。
在彈性時間文化中似乎很顯而易見，最有產出的會議往往進行的方式是不可預期的，而有效率的經理人必須具有足夠的靈活彈性和專業度，在優先事項和變動不定的需求出現時，能夠從中獲得利益。會議被中途打斷、議程變更、方向頻繁變換，都被視為理所當然而且必須如此。
德國會議在舉辦前三個月，就會問你當天中午要吃啥
正如你所料，時程這個維度不僅影響了我們規畫時間的方式，同時也包括這些計劃給人的感覺，是固定不變抑或靈活變通。
任職於某家 奈及利亞銀行的艾哈邁德‧阿希達博士，是位口齒清晰又經驗豐富的人力資源主管，他申請參加英士國際商學院）INSEAD（為期一週的全球虛擬團隊課程時，我有點猶豫。
一般參加這個課程的學員，都有分散在許多國家的團隊，但阿希達的團隊中只有兩種國籍—— 奈及利亞與德國。但是，我們最終還是讓阿希達加入課程，而事實證明，僅僅是這兩個國家之間的跨文化誤解，他所擁有的經驗已足夠我們討論一整年。
上課期間，阿希達說明他所面對的其中一項挑戰：
德國人計畫任何事情，時間都不是以周來算，而是提前好幾個月。
上星期，為了三個月後將在德國舉辦的一場會議，我收到了一封電郵，要確認四月六日開幕式當天晚宴我想吃什麼，讓我從三個選項中作選擇。現在讓我來問你，眼下是一月，你怎能期望我今天就知道四月六日想吃什麼？但這可不是在開玩笑，如果你不勾選，不填入自己的用餐選擇，還有未在指定日期前回覆，就會有人開始用電郵搜捕你。
阿希達的奈及利亞員工，對這種方式的反抗情緒已十分高漲。德方的人在行事曆裡寫滿了幾個月後的會議時程，他們現在就想在行事曆上，敲定接下來六個月團隊必須召開的會議；只有按照那種方式，他們才敢確信會議能如預期舉行，計畫案可以照期待進度發展。
奈及利亞人感到進退兩難，他們不想為區區一個日曆活動邀請小題大作，但是根據經驗，萬一現在做了承諾，卻沒辦法堅持到底，到時候會帶來一堆麻煩。阿希達繼續說：
這些德國人並不瞭解，在 奈及利亞事情總是變動不定。因為我們沒辦法知道事情將會有怎樣的變化，所以我不可能排定一場三個月後的會議。
我是 奈及利亞回教區的人，在我區住的地方，甚至不知道假期將從何時開始，直到最高精神領袖觀看月象，宣告假期從現在開始為止。如果我連哪些天是假日都不曉得，我又如何可能知道兩個月又七天後，我將在哪一刻有空通電話？
我的德國同事不懂，他們要我在幾個星期前就預先告訴他們，六月二十四號那個星期二我是否有空？如果在那天到來時我卻沒空，他們還會生氣。
該如何克服不同的開會文化？
這個簡單的例子說明了從事國際性工作時，要形成一個實際可行的時程表有多麼困難。
在一個文化藉由回家的牛群來辨識時間的同時，另一個文化卻是根據最高精神領袖對月象的分析來排定會議時間
；來自明尼蘇達州的講者，會在「時間到」的牌子舉起來那一刻結束演講，卻拒絕滿足觀眾追求更深入理解的渴求，讓她的巴西僱主百思不得其解。
要有效善用時程刻度的第一個辦法，是增加你自己在不同模式下工作的能力。對現今全球經理人來說，模式轉換已是一項不可或缺的技能。
莫里歐‧摩塔，一位來自里約熱內盧的巴西人，現服務於世界銀行，對我們談起因為一個簡單卻讓人傷腦筋的時程安排問題，她如何學會轉換模式：
「從小我的媽媽就教我，受邀吃晚餐的時候，不宜按照主人所說的時間到達。你如果準時，最後主人為了趕著讓一切安排就緒，會搞得他在屋內團團轉，也會帶給每個人不必要的壓力。所以最好是比指定時間晚到十五分鐘——或再晚些——那時主人已經做好準備，輕鬆悠閒，大家也就可以好好享受這個夜晚了。
我永遠不會忘記，在我還是個年輕生澀的主管時，我的美國老闆第一次邀請我去家裡共進晚餐。老闆和他太太讓我與其他四位團隊同事晚上六點到，而我很謹慎地在
六點三十五分抵達。 「發生什麼事？」開門的時候，夫妻倆擔憂地問我：『你迷路了嗎？還是塞車？ 』餐桌早已佈置妥當，每個人都在等我。真是丟臉死了！ 」
幸好時程刻度是比較容易調整適應的一個刻度。只不過吃了一頓尷尬的晚餐，摩塔就學會了應美國家庭晚餐之邀，正確的抵達時間。等到下一回，他回憶道：「我比指定時間提早五分鐘到，在附近停好車，眼睛緊盯著車上時鐘，到了五點五十九分時我走下車，準六點按下門鈴。主人剛好在等著我。」
模式轉換有時候就是這麼容易：學會在某個文化中，什麼方式最好，然後照對方做事的方法去做事。不過，要了解文化上的細微差異，並且做精準的判斷，有時候也很具有挑戰性。摩塔又提供了他的另一段經歷：
雖然在我的職業生涯中，我很努力想要在文化方面更加靈敏，但是我領悟到一件事，當你想要調整模式的時候，十之八九總是無法第一次嘗試就達成目標。
幾星期前我在德國主持一場會議。我曉得德國人比美國人更注重守時，但我並不真正知道他們的守時是「怎麼」守。
當時我的簡報預計在下午兩點結束，我很警覺地看著時鐘。到了兩點零二分時，我正準備做總結，有位德國與會人卻問了一個必須仔細作答的問題，於是我說了句非常不巴西的話，我說：「這是個很有趣的問題，但很遺憾時間已經到了。」後來我從主事單位那裡得知，德國那方對我死板的態度不太滿意，他們覺得我不知變通。
若換成我的巴西模式，我早已當著每個人的面回答這個問題，同時延長會議時間。因為覺得自己本來的作風在這個環境裡並不是最好的做法，於是我做了預設——某些行為會被視為魯莽和不專業。
後來我略作思索，意識到要處理這個場面，我可以採用的那所有簡單而淺顯的方法。我可以像美國人一樣，要求將這個問題「離線」處理。這話意思是說，我們現在要結束會議正式議程，接下來要以一對一的方式來討論問題。或者，我可以這麼說：我很樂意回答這個問題，任何願意留下來的人都可以一起聽。
模式轉換聽起來很簡單，但它必須經歷許多嘗試和錯誤，才能瞭解箇中細微差異，正確予以掌握。你必須嘗試，錯失目標，再嘗試，然後慢慢發現自己的能力越來越具足。
模式轉換之所以變得複雜，是因為一項無法避免的事實：每個文化都有自己的特性與明顯的矛盾。卡姆‧強森在密西根州長大，搬到北京之前，曾在東京住過兩年。在日本，他意識到守時的高度重要性——在美國就算是辦活動都不會在意守時這檔事。
卡姆回憶：「我帶我那十幾歲的兒子去千葉的幕張展覽館，聽饒舌歌手阿姆的演唱會。演唱會開場時間是晚上八點。在其他國家，饒舌演唱會開場都會晚個三十分、六十分或九十分，但是在東京不會。因為交通問題，我們晚了十一分鐘到達，然後我兒子就硬是少看了十一分鐘表演。」
中國很守時，卻與是彈性變通的高手
卡姆後來舉家搬往北京，起初他猜想中國人對待時間的態度應該與日本人差不多。但是，對於兩者在時程安排方式上的差異，他逐漸明白到：
在中國文化中，守時是美德，如果你在一場會議遲到了，絕對應該為自己的延遲道歉。但若說中國人與日本人面對時間的態度還有任何相似之處，那也就僅止於此了。
日本人作計劃時高度有組織條理，他們組織化的程度肯定遠勝過彈性變通。在中國，所有事情都是瞬間發生，沒有預先計畫。
中國人是彈性變通的絕世高手。這是一個沒有人會想到明天或是下星期的文化；他們想的，就是眼前。
舉例來說，因為電視壞了，我必須打通電話找電工，掛上電話後五分鐘內，他就來敲我的門了。當我水管阻塞時，我打給水管工，幾分鐘後他就出現了。所以現在我知道了，如果什麼東西有問題，我最好先做好準備，可能我才拿起電話，就有人進來修東西了。
在這個地方反應能力很重要，但這也意味著，事先做好的計畫是可以變動的。中國人常會沒有事先約定，就突然跑來探望你，這曾讓我很生氣，覺得他們不尊重我的時間。為什麼不能預先發個簡短的電郵，讓我知道他們要來，好有個準備？難道他們以為我沒有別的事要做嗎？我的時間是可以隨便使用的嗎？
但是現在我已變得有點像中國人，我體認到我也可以這麼做。假如我正在廣州旅遊，現在有三十分鐘空檔，我只要在搭計程車時快快打個電話，然後去拜訪在這一帶工作的某人。我已慢慢感受到這種行事作風既有彈性又有效率。
類似的方式也可以應用於會議上。在中國，如果你預先發布一份議事日程，你到時候會發現，不是沒有人看議程，就是會議已經被取消了。所以現在我都會在前一天打個電話，確認會議是否仍照常舉行。然後在我們集會時，我會努力保持彈性，不管事情是以什麼狀態發生，我都兵來將擋，水來土掩，不會堅持按照事先計畫的時程來。
聽到強森講他如何學習與中國人共事，當中最有趣的部分，就是他如何逐漸懂得欣賞中國這種行事作風的長處：
現在每當看中國同事工作的方式時，我只有讚歎。他們臨時應變的後勤能力相當
驚人。譬如，我在中國參加過許多場專題研討會，沒有一場是照原先計畫在走的。在活動前一晚事情會生變：講者、主題，甚至活動地點，但是最終一切都能順利解決。一旦你瞭解了中國人的極度彈性權變，那麼你只要照著這麼做，每件事情都能有圓滿的進展。
（本文書摘內容出自《文化地圖：掌握「文化量表」讓自己成為國際化人才》 好優文化出版社出版 本文轉載自：BuzzOrange 首圖來源：Maryland GovPics CC licensed）
