整個超市業的一大問題是,一線員工幹著最髒、最累的活,卻拿著最低微的薪水,整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現,當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時,他們可能剛剛溫飽,根本就沒有什麼幹勁,每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容,這對於網路衝擊下的實體零售業來說,更是一個巨大的問題。
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永輝超市
如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話,在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象,反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑,這樣就無法吸引消費者走進購買,進而對整個超市造成影響。
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永輝超市內部
超市員工怠工原因:
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶,既包括維繫老顧客,又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”,也就是員工,尤其是一線員工。
儘管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”,但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響:如果非要按照資料來折算的話,那麼內部員工的意義是,他們到底是讓80%客戶能多買一點,還是讓80%客戶少買一點。
超市飲食部服務員
可問題在於,直接提升一線員工收入的情況也是不現實的:
1、單純增加員工薪資,就會增加企業成本負擔,影響超市盈利;
2、加多少合適,加多了老闆不願意,加少了激勵性弱,效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工,假如每人每月增加100元的收入,永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。
況且100元對於員工的激勵是極小的,效果更是短暫,總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
單純加薪不現實
為此,既為了增加員工的薪酬,也為了節約成本(果蔬的損耗)以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買),所以永輝超市開始了運營機制的革命,即對一線員工實行“合夥人制”。
永輝採用的合夥人制度
最早的合夥人誕生於10世紀前後的義大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。
於是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式:
1、合夥人就是名義股東(即股份),也有的將實際股東稱為合夥人,這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要,註冊有限合夥企業作為持股平臺,在合夥企業中有兩種角色,一個普通合夥人(GP,公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP,投資人)。這裡的LP都是投資人,沒有決策權和代表權,分享的投資收益(即收益權)。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人(OP),OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
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3種類型的合夥人模式
永輝採用的即是【OP合夥人模式】
不承擔企業風險,但擔當經營責任;
根據價值進行多次利益分配;
靈活退出、晉級制度;
通常與法律風險無關;
關注團隊與個人的價值貢獻;
注重自身價值、人脈、資源。
永輝合夥人制度細節
永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後,由企業和員工進行收益分成。
”其中,對於一些店鋪(主要是精品店),甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面,都是可以溝通、討論的,在我們的實施過程中,五五開、四六開,甚至三七開都有過。”
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永輝超市合夥人案例說明
這樣一來,
員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入
時
掛鉤的,只有自己提供更出色的服務,
才能得到更多的回報,因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。另外,鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成,那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費,以果蔬為例,
員工至少在碼放時就會輕拿輕放,並注意保鮮程式,這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”,
這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下,永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
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合夥人獎金包
在合夥制下,永輝的放權還不止這些,對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工,但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可幹,也有人類的累死的情況。最終,這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,大家是一個共同的團體,而不是一個個單獨的個體,極大地降低了企業的管理成本不說,員工的流失率也有了顯著的降低。
OP合夥人收益分配
合夥人獲得收益的方式:
出錢—投資:保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻:增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
合夥人收益規則
第一部分:貢獻收益 60%
第二部分:投資收益 30%
第三部分:二次分配 10%
將管理層區分型別、層次,設定對應的預設價值分,以倍數確立基礎資格分。
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價值分層
以貢獻價值作為分配依據
若實際增量值為利潤250萬元,每份實際可得分紅=5000元
每份平均分紅率 = 83。33%
但實際分配時,以價值分為依據。
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考核評價法
例如:第一輪合夥人的總分值為400分,總經理個人的價值分為90分,而人事經理的價值分為13分。
總經理實際分紅=750000/400x90=168750元
個人收益率=168750/(18x6000)=156。25%
人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元
個人收益率=16250/(6x6000)=67。71%
設定特別加分項、扣分項,必須屬於公共分值,對企業發展具有重大意義,以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。
中途有合夥人退出或進入怎麼辦?
按協議規定退回合夥金,給予利息補償;
考慮新的合夥人加入給予補充;
無論是退出合夥人的份數,還是預留未分配出去的份數,其收益最終歸公司所有;
中途新進入的合夥人,根據加入時間核算個人合夥分紅。
永輝合夥人的顯著成果
2014中國版財富500強榜單中,零售企業共有31家,其中永輝超市以營收305。43億元領銜超市業態。資料顯示,近3年來,永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進,從2012年的224名,到2013年的197名,今年已經是第176名,其營收增長率超過20%,利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2。3%,在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下,永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
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永輝合夥人執行效果
這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的,而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式,更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足,事實上這才是永輝超市高速發展的關鍵原因。
永輝超市合夥人的成功,具有很強的代表性。經濟形勢所逼,留住人才,激發員工積極性,把薪酬和績效掛鉤,把門店的利益和個人目標一致化,老闆想幹的,也是職工想幹的。企業業績增長,員工也能得到加薪。這就是OP合夥人的魅力所在。
得合夥人,得天下!
萬科總裁鬱亮說,僱傭時代已經過去合夥人時代已經到來!把核心員工變為合夥人後,奇蹟出現了!
華為,為什麼能從4萬元發展為1000多億美元,成為世界500強?因為他在90年代就開始實行全員持股合夥人模式,開始與客戶在全國建立合資公司!
韓都衣舍,2008年匯入合夥人管理制度,連續10年在網際網路服裝品牌排名第一名,業績突破20億。
旭輝地產,2012年匯入合夥人管理制度,連續6年業績保持70%增長,成為地產行業超級黑馬。
愛爾眼科,2014年匯入合夥人管理制度,5年成為眼科連鎖醫療第一名,市值達到800億。
碧桂園,2014年匯入合夥人管理制度,3年成為中國地產第一名,業績突破5000億。
合夥人時代:以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產、海爾、韓都衣舍,愛爾眼科為代表的著名企業紛紛匯入“利益共享”為核心的合夥人制度,越來越多中小型企業紛紛匯入合夥人管理模式,培養核心人才,與公司形成利益、事業、命運共同體!
不是你要不要用合夥人管理模式,而是時代已經選擇了合夥人管理模式。