B端平臺型產品如何高效進行使用者調研
摘要
近期由於工作需要，短時間內進行了大量的使用者訪談調研工作，基於之前在B端商業型產品中做使用者調研的經驗，結合本次遇到的困難和問題，對調研相關的內容做整理分享給大家，希望有所幫助。
所謂B端平臺型產品，通俗意義上是指在某個垂直領域下，把諸多業務線上化的產品或工具，透過平臺化的搭建，實現諸多業務價值賦能，如效率提升、延伸價值鏈、打通業務之間壁壘等等。
現在還是祭出萬能的5W1H分析法，來對本文內容做整體的進行思路整理。
What：什麼是使用者調研
使用者調研側重於透過觀察技巧、問卷&訪談分析等各種反饋的方法論來了解使用者行為、需求和動機。（來源：User research-Wikipedia）
Where：在哪裡進行使用者調研
在我們日常的工作場景下，受限於工作地點和工作形式，使用者調研通常會有線下和線上兩種方式。
When：什麼時間進行使用者調研
通常情況下，任何時間都需要做產品的使用者調研，其實日常在和使用者進行溝通的情況下也是做使用者調研的一種形式。當然，一般情況下我們都會在產品迭代的關鍵時間點，如大版本更新前、產品設計時進行完整的使用者調研。
Who：使用者調研的物件主要包括哪些
如何有效的收集問題和需求，那就要從產品的利益相關者（stakeholders）著手分析。在B端平臺型產品的場景中，通常產品的使用者會有多方，同時大體上均為內部運營等使用者。故我們調研的人群應該包括：運營負責人、運營人員、外包人員、客服人員等。我們和他們調研的內容收取問題主要應該包括以下三個點：
你們日常透過本產品能解決哪些問題？
從目前的產品現狀來看，有哪些問題是無法被解決的？
這些無法解決的問題，你們當前是透過什麼方式解決的？
Why：為什麼要進行使用者調研
一般來說，B端場景的使用者群體都是相對固定的，而且產品的功能和發展方向也是比較明確的。所以使用者調研的主要目的是：
在產品規劃設計時，方便團隊瞭解對應使用者群體的日常工作狀態和識別核心痛點；
在產品需要進行版本迭代時，瞭解後續產品規劃的目標和使用者需求是否匹配；
在user centered design（UCD）的基礎閉環裡，使用者調研是在Plan和Design中間的不可缺失的一環。
圖片來源：Old School Usability Design： Gould and Lewis
How：怎麼進行使用者調研
一般來說，使用者調研的方式主要分為兩大類：1v1訪談和調查問卷。這兩份方式的優缺點分別如下：
那在B端對內平臺型產品的場景下，因為其目標使用者相對固定，故我們通常使用1V1訪談的形式來收集問題反饋。
注：1V1訪談儘量和使用者面對面進行溝通，如使用電話或影片進行溝通效果會打折扣；比如，無法觀察使用者真實的產品操作路徑等。
因為我們上面已經分析過調研的目的、物件等背景，那下面我們來集中梳理一下使用者調研的思路和方式流程。
調研準備階段
首先，在發起使用者調研之前，產品經理必須完全熟悉和了解自身產品的所有功能模組，並且帶著自己的想法先進行產品問題梳理，可以按照如下表格內容進行梳理。
需要注意的點：
商業型B端產品一般有對應的競品可供產品經理進行競品分析和功能拆解，以補充上述的產品當前問題收集。
訪談使用者篩選
一般B端產品的使用者群體滿足28原則，即20%的頭部使用者和80%的中長尾使用者。我們在選擇訪談使用者時，應該兼而有之。重點進行頭部使用者的調研同時，在長尾使用者中進行抽樣選擇。所以我們在做訪談使用者選擇時，需儘量將頭部使用者訪談做細，同時在長尾使用者中抽樣選擇進行引導性訪談。
針對頭部使用者和中長尾使用者的調查問卷應該也有所區別，針對頭部使用者，需儘量將訪談問卷設計的更細，同時要結合同步使用者自身業務的規劃進行引導；針對長尾使用者，需首先進行部分產品的功能說明，結合使用者當前現狀，引導使用者對產品的功能做出評價和其使用方式。
問卷設計階段
針對調研問卷的設計，不同型別的產品的設計原則也不盡相同，但是基本上需要符合如下幾個要求：
按照產品模組分類進行問卷設計，問卷設計應按照使用者的使用路徑順序進行，保證使用者是按照產品使用思路下進行問題的回答；
設計問卷時儘量採用判斷題或選擇題的方式，問題的設計應儘量細節化，如“你們是如何進行作者生態的維護管理”這類空泛的問題儘量少問。具體的方法是可以問一些更加細節的問題，客戶只要回答是或不是、是哪些、有多少等。
在定性問題的基礎上（一般的打分邏輯：好、中、差），儘量多的設計一些定量的問題供使用者進行回答，如：在這個場景中你一般需要多長時間進行某個操作？如果使用本產品功能節省了你多少時間？等等。
4.預約行程
如果此次使用者調研是一場比較密集的調研場景的話，需要考慮使用者所處的地點和時間，儘量把在同地的使用者集中預約，一般以周為單位比較好。
需要注意的點：無論是對內還是對外的使用者預約，在可能的範圍內儘量給使用者留出2-3天的時間對這次訪談調研進行準備。一方面是由於大多數使用者也需要時間來總結一下當前的使用情況和問題；另一方面是源於調研的物件不一定完全是真實的產品使用者，而他需要去收集更多使用者的反饋。
另外，可以提前將準備好的問卷發給使用者檢視，這樣使用者在準備的時候也有一個明確的指導思想。但是同時，這裡有個潛在問題是很有可能會限制住使用者的思路，就只在問卷中的問題進行思考，這裡需要在後續的現場溝通交流時觀察使用者的情況並進行引導。
現場交流
預約好客戶後，隨後就到了現場交流的階段了。
這裡B端產品的優勢就體現出來了，因為是合作關係，使用者意願度基本都是比較高的。在溝通交流的過程中，只需要將準備好的問卷按照順序引導使用者進行回答和發散即可。
需要注意的點：
需要掌握溝通的節奏，有些使用者比較耿直，會一直說他們日常工作中遇到的問題（此問題不一定可以透過我們的產品解決），這種情況需要給予正面的反饋後及時轉移話題，引導使用者回到調研問題中。
儘可能的發散，多問使用者問題背後的原因和思考，一方面要對使用者的回覆給予充分的肯定，但是不要被使用者的思路完全帶跑，要明確產品的定位和發展方向，和使用者進行功能上的探討。
使用者有時會習慣性的說到一些他們公司或部門的內部術語，如果會影響後續的調研問題，可以及時和使用者說明解釋；如果不影響的話，可以先記下來等結束後再問，不打斷使用者回答問題思路。
條件允許的話，可以集中觀察一線使用者的日常操作情況，這裡會有很多產品經理在設計之初想不到的使用方式，這裡不需要直接追問使用者如此操作的原因，可以記下來回去再做分析。
6. 整理總結
在與客戶溝透過程中，應該及時進行紀要的整理，儘可能多的將使用者的反饋整理收集下來，結合之前產品內部自己整理的產品功能問題，按照基本的需求分析法，按照重要程度和緊急程度進行需求分析，最終得到一份完整的使用者需求調研分析報告。
需要注意的點：
前期自己的準備和最終的使用者訪談結果可能有比較大的出入，這時也不用懷疑自己對產品的把控和理解問題，因為使用者使用產品的深入度不一樣，所以對產品的認知和理解也不完全一致。此時需要產品經理在結合使用者痛點的基礎上，自身產品的發展方向上進行明確的思路把控，要有所取捨。
完成使用者調研結論後，一定要記得在後續產品演進的過程中時刻同步使用者一些升級情況，這樣使用者的參與感才能體現出來，這樣如果後續有新的調研也可以更好的開展，甚至使用者會變被動為主動，更多的參與到產品的功能反饋中去。
總結
總之，B端客戶的調研相比C端客戶的最大區別是因為直面客戶，會更要求調研前的準備和技巧，要把使用者調研看成是一次和產品的宣傳工作。
以上就是本人在過程中整理的B端使用者調研的一些思路和想法，還不完全成熟。並且在整理過程中也逐漸發現不同型別的產品中也會有一些不同的調研思路。這需要在後續的工作中進一步進行思考和拆解。
本文作者：ewayzhang，騰訊IEG產品策劃
從0到1 搭建B端資料指標體系
一、B端與C端運營的區別
每次說到B端，大家都會不自覺地想要問，B端和C端究竟有什麼不一樣的地方呢？B端能不能直接複製C端的經驗呢？剛好畢業之後先是在老牌企業服務公司從事B端的運營，再做了快2年的全棧C端運營，最後又回到B端運營的懷抱。
在我看來，無論是C端運營還是B端運營，
在資料運營上，共通之處都是透過已有的資料去發現問題、分析原因以及預測趨勢，都是為了驅動業務的增長，如使用者增長、營收增長等。
不同的是，在業務層面上，B端業務比C端更為複雜，C端往往只是使用者個人的行為決策，使用者的屬性相對單一。如雙十一電商活動中，利用更簡潔的使用者路徑，更有煽動力的語言，更加吸引眼球的活動優惠，可以讓使用者衝動消費達到交易的目的。
B端的決策鏈路一般會更加長且複雜，使用者屬性相對複雜，決策端非個體本人，使用者的轉化週期更長，B端企業客戶尤其是SaaS服務，更關注的是是否能給企業帶來的直接利益，產品是否能夠直擊企業痛點，並能夠針對痛點提出解決方案。所以在B端運營中，直接採用C端那套，可能一切都顯得那麼的格格不入。
此外，在心態及思維習慣上，由於業務形態的差異，B端運營不能直接用C端運營的心態及思維習慣來思考to B業務，這樣容易陷入浮躁焦慮中。在心態上，B端運營需要更有耐心，以及用長期主義的眼光來推動toB業務發展。
二、B端運營的資料指標
（一）資料指標體系相關基本概念
我們可以從點、線、面三個維度來看：
點：
指標、維度。指標：即度量，用於衡量事物發展程度的單位或方法；維度：看待資料指標的角度。
線：
資料在對比中才能產生價值，因此有了線，即資料分析，資料分析的基本方法是統計，核心是結合業務進行思考及推理。常見的資料分析有以下幾類：
面：
形成體系及系統化
構建資料指標體系是精細化運營的基礎，透過構建一個好的符合當前產品發展的資料指標體系，我們才能有目標、可度量地對各個運營環節進行評估及改進，才能看清楚運營的成本及效益，從而在最佳化中提升轉化率，增加產品的銷售，獲取更高收入和利潤。那麼，如何衡量一個好的資料指標體系呢？
（二）如何搭建B端資料運營指標
1、設定北極星指標：
要設定符合當前產品發展階段的北極星指標，比如對於B端初步開展商業化的SaaS業務來說，活躍客戶數可能可以設定為當前階段的北極星指標。
附上：北極星的相關知識：
北極星定義：
North Star Metric，又叫做”OMTM” One metric that matters ， 第一關鍵指標。制定的時候最好符合smart原則。 透過關注北極星指標以及有限的周邊指標，可以有效地幫助業務迭代規劃。
如何找到合適的北極星指標：
1。 體現出產品的核心價值
2。 反映使用者活躍度
3。 該指標變好是否說明怎麼業務在向好的方向發展
4。 這個指標是不是很容易被整個團隊理解和交流
5。 這個指標是先導指標（不是滯後指標）
6。 這個指標是切實可操作的指標
2、構建指標體系：
針對AARRR海盜模型，可以在客戶各階段關注的資料指標：
建立資料指標體系的本質，其實是透過資料驅動To B運營，讓產品用得更好，體驗更佳，且把軟體做的比競品更好。落到具體業務上，就是解決獲客、轉化、續簽等問題。因此，我們可以圍繞AARRR海盜模型，在客戶全生命週期的各個階段重點關注關鍵資料指標。
1）客戶獲取階段（獲客）
市場獲客關鍵點在於品牌推廣、獲客渠道拓展。該階段主要關注的資料指標有：
2）客戶試用階段（促活）
客戶試用階段通常在To B服務，尤其是Saas服務，是指註冊後試用一段時間後再引導付費，該階段主要關注的資料指標有：
3）客戶黏性階段（留存）
客戶黏性階段是真正有多少公司在長期使用你的產品，並結合自身企業的特點在使用過程中有所收穫，比如提升其企業的研發效能，提高其部門間的協作效率。該階段在SaaSy業務因商業模式不同，有的在付費之前，也有在付費之後。該階段主要關注的資料指標有：
4）客戶付費階段（轉化）
在客戶付費階段，除了以上階段要關注的客戶行為資料、客戶分層級相關資料之外，主要關注的指標有：
5）續費階段
同樣，在客戶付費之後，做好客戶成功是客戶續費的關鍵，其次，在這過程中需要關注的資料指標有：
根據受眾的不同，不同角色關注的資料指標有所差異，我們把資料指標可以分為以下幾類：
1、針對管理層面的經營分析指標：
老闆們往往關注核心業務指標。如：活躍企業數、潛在付費客戶數、合同金額、付費公司數、付費轉化率、市場佔有率等等。
2、面向產品的用研分析指標：
產品策劃往往關注具體產品層面的使用情況，幫助策劃同學快速最佳化產品提升使用者體驗。如：具體功能的使用情況、核心業務鏈路的行為埋點分析（註冊流程埋點轉化漏斗）、使用者的新增留存等等。
3、面向市場及銷售的資料分析：
市場及銷售更加關注競品及整個市場的特徵分析，幫助銷售尋找商機線索。如：目標客戶特徵分析、整個市場目前格局、競品公司的主要客戶群體、競品公司的目標客戶群體等等。
4、幫助客戶成功的運營分析：
客戶成功即幫助客戶解決其經營問題，滿足客戶需要，助力客戶快速成長。在這過程中，我們可以關注的資料指標是整個企業畫像，如基礎資訊（如行業分類、公司規模、地區、融資情況等）、財務資料（上市公司財報、小微工商年報等）、輿情資料（企業輿情、產業輿情等）、行為資料（使用偏好等）。
三、總結
個人認為，B端運營尤其是在做SaaS軟體的運營，不是一件容易的事，往往需要花費更多時間在某一個SaaS軟體賽道去做積累及沉澱，成就感也沒有像C端運營那樣容易且迅速直接獲得。正因為如此，在B端做運營更需要我們沉下心來，不能浮躁心急。
在資料運營中，如何透過有效的資料運營幫助企業快速掌握業務狀態，透過利用準確及時的資料來洞察並最佳化業務流程，從而指導業務決策並創造新的商業機會，這是一個長期的過程。
而如何做好資料運營，我覺得不僅是需要過硬的資料分析能力，同時也需要需要豐富的業務知識，接近業務，靠近客戶，以及對資料的敏感等等一系列能力，自知目前自己做的遠遠不夠，希望自己不斷進步，讓為業務賦能、驅動業務不再是一句“空話”，與諸君共勉。
本文作者：adelitayang，騰訊TEG產品運營
