導讀：
人才評價是引進優秀人才的重要手段，是運用市場配置資源發現人才的方式。對用人單位而言，發達國家50%以上的企業採用人才評價的方法選拔應聘者。對人才而言，其價值得到公正評價，並給予相應的榮譽、職稱和物質激勵，能有力提升人才創新創造的積極性。
整理自丨李老師授課群
如果你是一位團隊leader/HR/企業老闆，或者你的工作需要每天與人打交道，你是否會經常面臨以下困惑：
想選拔一名優秀人才，候選人經驗和學識都差不多，不知如何甄別？
想打造一支優勢互補、趨於完美的團隊，不知如何獲取各崗位的核心人才基因？
在現實工作中，大部分管理者都是不太清楚的，覺得人性很難琢磨透。
想不清楚，最終就會出現“感覺某人表現不錯”“大家都差不多”等依靠主觀印象判斷的現象。
那麼，不同崗位上，每個人的勝任力如何評估？兼顧當下與未來的人才評價應該怎樣做？
所有問題都有其解決方法。
今天，
人才管理的有效性越來越和人的“內在屬性”相關
。
雖然知識/技能/經驗和智力，也都是重要的勝任力因素，但個性對成功的影響最大，這是一個毋庸置疑的事實。
本期，我用我十多年的經驗，帶大家全面瞭解人的內在特質和動機。
如果你正在尋找一種有效的人才評價方法，今晚的課程會幫到你！
01
設計勝任力模型：
讓員工做出最佳績效
首先我們來了解一下勝任力素質的概念，瞭解之後我們將對評估的方式有一個初步思路。
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勝任素質
勝任素質在企業管理中是指，驅動員工做出卓越績效的一系列綜合素質，它能將卓越成就者與表現平平者區分開，可以是動機、特質、自我形象、態度、價值觀、某領域知識、認知或行為技能等。
員工的勝任素質中，總有某項或某些素質，使其適合或善於從事某項工作。
也就是說，
個體的勝任素質集合決定了
：他適合從事什麼工作，以及能夠達到怎樣的績效標準。
——
崗位勝任力素質模型
企業中不同的崗位需要具有不同能力素質的員工來擔任，
崗位的勝任特徵集合決定了
：它適合什麼樣的員工來擔任。
企業的環境特徵
（例如企業文化、經營環境等）
決定了：
對於不同能力素質傾向的員工做出取捨。
“員工的勝任素質”、“崗位的勝任特徵”和“企業的環境特徵”三者的交集決定了員工的最佳工作績效。
人力資源管理者要儘可能提高三者的契合度
，使三者的交集最大，才能保證員工做出卓越績效。
基於以上認識，企業為滿足戰略發展需求，設計了組織架構崗位，它就是崗位勝任力素質模型——為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質/勝任力要素的集合。
1、勝任力是隱藏在表象背後的深層次特徵；
2、勝任力是真正區別生活成就或工作業績方面優劣的個人特徵；
3、勝任力素質是在特定企業環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績的基因；
02
“人崗匹配”三步曲：
知崗、知人、善用
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評估主要內容
評估員工勝任力的主要內容從勝任力因素來，內容如下：
1、績效結果
，例如企業每月績效結果；
2、知識結構
，這個主要是指崗位相關的知識技能，例如崗位要求專業知識、經驗；
3、技能或者專業能力
，能力包括後天培訓出來的，例如專業技術等級證書等；
4、行為態度
，行為態度是考量一個人的道德行為的本質，也就是員工的言行和企業崗位的文化特徵的一致性，如價值觀、理念、行為等；
5、優勢才能與經營
，主要指員工的長期從事與一項工作所表現出來的先天優勢與專業度。
一個特定崗位的勝任力模型包括的勝任力數量和型別，取決於工作本身的性質和複雜性，以及所在組織的文化和價值觀特徵。
評估的結果常用於工作分析、選拔、晉升等決策，對於員工和公司來說意義重大，那麼如何做好員工評估呢？
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第一步：知崗
知崗也就是了解崗位，這裡我們可以做工作分析、崗位分析，知道這個崗位這個工作是做什麼的，需要什麼樣的工作技能如何的工作經驗才能勝任工作。
通俗一點說就是要
瞭解崗位的要求、崗位特點
，以便建立崗位勝任力素質模型。
舉個小例子：
第一步：分析崗位要求、特點
電話客服的主要工作是電話服務工作，做大量的重複性工作。
第二步：建立崗位勝任力素質模型
第一，這個崗位上的人我們要找有耐心、包容心，情商高，細心的，不能是倔脾氣，否則容易和客戶產生矛盾。第二他要具備良好的溝通能力，另外有好聽的聲音。
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第二步：知人
知人就是我們真正的去了解一個員工，包括一個人的基本資訊：
1、知識
，在特定區域所取值的資訊，一個人的知識結構；
2、專業技能
，將事情做好好的表現出來的行為，專業技能；
3、行為態度
，認知、態度、行為模式，互動模式、心智模式等綜合素質能力；
4、個性特徵
，心理感受、情感、意志、氣質、情商智商和行為上表現的潛意識特徵（喜悅、興奮、著迷、憤怒、傷害、恐懼、憂傷、悲傷等等 ；
5、動機特徵
，驅動行為的深層次需求；
6、價值觀
，認定事物、辨別是非的思想取向、觀點、-信念，假設，主觀現實，思考，想法，價值觀；
7、個人的基本資訊
。
——
第三步：知人善用
明晰了崗位需求，瞭解個人基本情況後，就可以按需安排崗位，也就是把合適的人放在合適的位置上。
只有適合的崗位才能發揮人員的工作潛能，才能提高工作效率。
我一直的觀點就是：
最適合的人並不一定是最優秀的人，只要人崗匹配度高，他就是該崗位的“人才”。
03
評估的方法與步驟
——
勝任力評估方法
勝任力評估的內容我們知道了，那麼進行評估就容易多了。
對員工進行勝任力素質測評有很多的方法，例如：勝任力素質分析、履歷分析、筆試、面談、情景模擬等等。
但是從實際工作中來看，結合勝任力素質要素進行綜合測評，是相對有效的方法。
因為知人是很難的，尤其是人的潛質特徵、思想、觀念、性格、行為、心智模式等等，不容易被發現，所以才要利用科學技術評估勝任力。
一個企業中，不同崗位工作難度的差別巨大。有些基礎性崗位，不需要太突出的能力就能做出優秀的成績；也有一些重要崗位，即使員工能力不差也很難在業績上做出亮點。
因此，企業採取
“績效+能力+企業適宜程度”
的評估方法，對員工的評價會更加全面，對評價結果的應用也更加客觀公正。
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勝任力評估步驟
制定員工能力評估工作計劃由人資部門進行組織，此外，還負責開展評估的宣傳、培訓以及相關評估表單及標準規則等物料的籌備工作。
具體步驟如下：
（1）成立專業的能力評估工作小組；
（2）能力評估實施；
（3）評估結果複審；
（4）評估結果應用；
04
評估結果的運用思考
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運用一：人崗匹配
企業是船，員工是船員，只有員工不斷為客戶創造價值，企業才能獲得可持續性成長；而員工只有在企業提供的平臺上，透過奮鬥才能獲得物質與精神回報，並實現自我價值。
因此，選好配好人才是人力資本創造價值的有效投入階段，接下來就是要透過實戰來兌現成果——獲得有效產出。
在價值創造的過程中，績效評價和能力評估是至關重要的兩個方面
。
做好崗位與能力的匹配度評估管理，可以使人力資源管理中很多事情能做到晉升獎勵有憑有據。
人崗匹配就像是相互咬合的齒輪，匹配度越好，咬合越好，齒輪運轉越好，工作效率越高，企業發展越好。
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運用二：確保人力資本的流動性
事物是發展的，管理是動態，確保組織的發展動力和競爭力，就需要對人才進行管理。
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運用三：人才管理機制
企業競爭優勢來源於持續建立一個比競爭對手製造更好的產品和服務，並能更快適應外部環境變化，透過不斷學習，及時行動的組織，而這一些都依賴於組織核心人力資源。
一個員工在企業發展從基層到中層再到高層，包括專業渠道從初級高階，都是有從不勝任到基本勝任再到很勝任這樣一個曲線發展路徑，
人才管理機制的秘訣也就在於不勝任到勝任的一個過程管理
。
有崗位勝任力素質模型的要求，不同的人在不同的條件下適合於不同的崗位，
所以人力資源需要配置和管理
。
在企業發展過程，隨著企業的發展，崗位勝任素質的變化，對崗位上的人也有需求的變化，適當運用人才退出機制，把人崗合理的匹配起來，合適的人放在合適的崗位上，也包括退出和淘汰。
企業可持續發展的兩條價值鏈，一是經營客戶，二就是經營人才。
管理人才、使用人才，吸引、爭取、發展與保留優秀人才，併為他們創造一個理想環境，使人才能夠充分發揮自己的潛能，實現個人對公司的價值，並能夠全心全意地為公司和業務發展做出獻——這是企業人力資源管理的使命，它是企業競爭力的源泉，實現企業戰略的關鍵！
【老師寄語】
：最後希望大家利用好崗位勝任力測評工具，知人善用，經營好人力資源！
