我們又重新輪迴到對上一年度的總結和新一年度的希望，是的，一切皆有希望，只是世界變的越來越快了，變的剛剛我們才弄清楚一個專案，忽然事物的發展又作了一個快速蛻變，讓我們又開始忙忙碌碌的去重新整合研究新的專案。也許我們不需要如此忙碌，多少警世級雞湯文會讓大家焦慮，但是不可否認的是花同樣的時間，我們透過不同的生活方式和思維理念，的確會在一定時間積累後發生質的變化，也許只有耐的住一段特別的歷程，走出舒適區，重拾信念和信心，才有可能蛻變成蝶。同時，這需要沉澱、需要辛苦、需要抵住方向的誘惑，直至那一天的到來。
服飾行業的輪迴也基本如此，多少種風格的品牌從起步到發展到衰退期，這像是一幕大劇，有多少人加入這領域，或已功成名就、或已黯然退場、或不尷不尬的守著人生最後一份合同。任何風格的大幕終有落下的一天，而服裝的本質——隨時根據功能和需求變化進行不停調整的基調永恆不變，任何新零售的根源還是在於持續滿足消費者不斷進化的新需求，或潮流的，或復古的，或實用的，或職業的，及支付方式和購物場景。筆者認為有以下幾個方面需要我們重點關注：
一、上貨模式和波段問題
潮流類服飾對於流行點的需求越來越大，而流行點的售賣持續時間卻越來越短，在這樣的背景下，非常有必要重新審視我們的舊有的訂貨會模式。一年四次訂貨會加補款的方式還能不能充分預測好銷售點？還能不能把有限的資源用到消費者最需求的產品及實現快速上貨？舊有的開發模式會不會無論從成本還是時間上對新需求造成了阻礙？是不是需要重新思考調整？
二、 供應鏈革新
我們需要從足夠的高度整體性的去看供應鏈，去看採購、去看生產，所有的庫存壓力、品質問題、成本問題是根源於哪裡？如果沒有這種視角高度和抽絲剝繭的精神和專注力，會發現不了問題的根源，造成決策的無效，勞動資源的浪費，公司內部的責任推諉。供應鏈架構建設的前提是根據所服務的物件進行針對性的組織設計，需避免脫離實際需求的憑空想象和理所當然。沒有最好的供應鏈只有最適合的供應鏈，能匹配當下發展階段的及隨品牌發展共同成長的供應鏈才是最好的供應鏈，那種要魚還是要熊掌的討論很多時候是無效的爭論，滿足當下所需的才是最重要的。無論從人員組織、供應商選擇、內部稽核的配套環境等等，一切供應鏈的設計都需圍繞著服務物件的特性來開展。我們需要學習先進的或成功企業的經驗，同時需要轉化刪選。
三、供應鏈思維北上，重資產西進
華南和華東的供應鏈還是各具特色的。華南的快速創新思維是我比較欣賞的，所有的產業鏈能達成統一行動，在工作形式的創新和孜孜不倦的追求極致效率值得我們思考和學習。當然這一文化的形成和其主流市場形式有相當的關係。華南潮流類零售批發市場持久堅挺給當地供應鏈的文化形成創造了非常好的條件，所有周邊配套在環節點上均能自發的對接。而當下品牌服飾又重啟類似去品牌化重產品化的，流行點快速上新的環境下，華南的這種快速創新思維又一次得到了展現的舞臺，供應鏈模式的學習、人才的引進等在2018年得以體現，而一些企業已經初償甜頭，獲得成功。這是思維北上的效果。而資產西進的原因是因沿海製造成本持續上升和環保要求，同時價值迴歸的苗頭已然呈現，內陸省份的招商需求和技工返鄉渾然天成的結合在一起，價值迴歸、招商需求、技工返鄉三者的良好結合使安徽、江西、河南、湖北等一此省份的製造業逐年發展，重資產西進的條件已經輔墊，隨著當地政府廉政建設的提升、配套企業的更加成熟，大型製造商的西進大勢所趨，未來可能成為未來中國製造業的重要基地。而沿海的服務側重佔比會越來越高。
四、 供應鏈服務
服務的範疇必需突破僅是打樣和大貨生產。未來供應鏈服務需要從預測、庫存備料、首單投產、銷售反饋，再回到補單的高階資訊互動模式與品牌方進行全方位的交融式合作，爭取實現從生產商到供應鏈合作伙伴的路徑。供應商需更加關注資源整合，提升自身供應能力，全方面的提升與客戶的升級服務，儘量做到緩淘汰不淘汰。
五、 價值迴歸、價格理性
這兩年消費者突然發現消費選擇的渠道一下子多起來了，無論是傳統的實體門店、淘寶天貓，還是新興的嚴選、拼多多，或者微商等社交購物渠道，以上渠道雖然各不相同，在不同背景之下均有此消彼長的階段性結構調整，但是從價格迴歸價值的步伐上都一致的統一。實體店的價格折扣或倍率降低、電商產品的品質提升、同品質下的去品牌化而降低零售價等等一系列的產品供應，使得各渠道的產品都朝著“高品質、均價格、去品牌”化的路越走越堅實。我相信在未來的產品策略中，“高品質、低倍率、不打折”的品牌會越來越多，去掉更多的中間環節損耗，讓實體店重拾消費者的信心。
六、 新零售概念之爭議
筆者認為無所謂新舊零售之爭，新零售無非是創新型的零售，一定是結合消費升級和自身模式創新下的產物，實質還是售賣產品，而所謂“新零售”能否持續，還是靠的產品本身產生的價值及需求。例如幾年前紅火過蛋糕現烤模式“徹思叔叔”、“瑞克爺爺”，以單品現烤模式一下子火遍全國，從店鋪選址、裝修風格、前賣後烤加排隊等方式，也是一種零售方式的創新，至少在五年前，這種模式也算是新零售的體現。當然當全國都流行現烤烘焙且品種多樣化的時候，叔叔和爺爺的優勢也就不明顯了最後模式結束也在情理之中。而這種異曲同工的故事每天都在發生，2017年的共享單車，2018年的瑞幸咖啡，如果排除資本運作的背景，在顯性上都是在各自領域中不停的創新模式的挑戰和償試。所以我們看見的只是對零售不斷創新和消費升級的需求，實質上是社會發展不同階段下借用當下所能借力的科技資源、運營方法對各種消費品的創新能力和供需能力。新舊零售之爭是無謂之爭，我們要做的是在不同需求中所要去迎合匹配的工作方式。
七、經營模式的進化
市場競爭的白熱化，必定會把戰火帶到每一個細節之中，就像一場頂級球隊之間的比賽，每一寸草皮都在進行硬碰硬的對抗，對抗的勝利需要雙方在每一個細節的深入研究。而服飾公司大而全的傳統化部門組織架構很難做到面面俱到，而木桶效應會因組織在某一版塊的薄弱而影響到全域性的勝利，樣樣都懂樣樣精通的人才越來越難找。其實國內某些零售業已經在償試用新的商業模式達到成功的案例。如某日用快銷品牌，利用強大的組貨供應鏈資源，連結全國各地店鋪資源，加以銷售管理輸出，順利實現了輕資產運作中的成功商業案例，這是一個值得觀注的現象。在未來的競爭之中，是不是一個經營模式之中多個阿米巴組織共同支撐建立，也許是在某種需求中的一個經營創新。當然任何模式中總會有弊端，需要分析規避和因地置宜。
八、 資料化
從運營、管理、服務、決策等，資料化的需求越來越明顯，無論是分析顧客肖像還是供應鏈管理，如果不能及時實現資料化建議，則人效、時效及決策工作都會受到很大影響。每一位消費者已被很多具備優良資料分析能力的商家成功的分解成了一個個拼塊，你的喜好、消費能力、生活風格、甚至作息時間和每天的主要行程都自動的被資料所掌控。商家也根據所獲取的資料資訊，轉化成營銷方案，針對性的進行商務活動，提高效率，減少資源損耗。資料化也是企業人力資源瘦身的重要武器，提高人效，減少開支。所以企業無論大小，技術賦能、資料化運營、資訊化應用，已成為持續發展贏得未來的必要條件之一。
九、人才價值再鑑定和組織架構
去年9月，西安航天動力研究所張小平事件就像一顆響雷，讓我們再度聚焦到關於人才真正價值的評估上去。服飾行業也不例外，資訊共享化和技能估值不斷攀高，人才價值的最大化越來越明顯，平臺、渠道、人才、創意、資本缺一不可。在中國進入到創新階段，勢必需要能思考能轉化能落地的各種人才，而人才價值的提升一定程度會影響組織架構的重新梳理，而連結組織平臺和個人能力的“孵化”型經營模式，在一定程度內是激發舊企業機制和創新團隊有效結合的方法之一。其實我們很多情況下的瓶頸現象，是舊有的機制和文化已經適應不了新的環境。怎樣讓舊體制下擁有的良好資源在創新型團隊中持續資源的價值，是挺有意思的一件事情。
十、現金流
我相信OFO小黃車的退市絕對不是因為暫時的虧損，而是現金流問題！從滴滴、到OFO、到瑞幸咖啡的模式還真沒怎麼盈利過，但是如果現金流能持續，則商業模式能持續。晚清胡雪巖正是因為被人為設計的擠兌風（主因是國家已不需要他）所累，一代巨賈生生跨臺。所以現金流一定是所有企業的重的運營要素，只要現金流正常，盈虧只是階段性經營結果，總有盈利或獲利套現的一天。目前銷售渠道中，現金流最快的自主收銀性質的專賣店鋪及部分線上渠道，而一些現金流較慢的其它渠道可能會對公司的經營推進帶來影響，需關注流入和流出資金流的平衡，否則一旦失衡後果不堪設想。
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傅丹
服飾供應鏈俱樂部
