一家貿易公司部門經理給其兩名下屬小華、小楊下達任務：蒐集一位競爭對手的資訊。
在會議上，小華口頭陳述得到的基本情報：競爭對手公司的企業性質、產權結構、管理模式，三言兩句，很快就彙報完畢。經理聽完簡述的報告，面無表情。
輪到小楊，其向在座各位，展示了一份詳細的PPT報告，裡面不但有競爭對手公司的基本資訊，還包含有財務資訊：資產結構、負債情況、損益情況；
市場資訊：市場佔有、客戶群體、市場分佈、促銷活動、分銷方式、價格政策、廣告投入；
技術資訊：產品結構、技術開發投入等等。彙報的十分詳細且全面，經理邊聽邊連連點頭，表示認可。
小華聽完小楊的報告，不自覺的低下頭來，兩者報告相對比，他簡直想找個縫鑽進去，無地自容。
事後，小華向小楊請教，為什麼你的報告能夠如此詳細全面？
小楊答，
因為他對競爭公司有著全面的系統思考。
一、什麼是系統思考？
《如何系統思考》提到系統的定義：“系統”是在人類的長期實踐中形成的概念，作為科學術語和日常生活用語。從中文字面看，“系”指關係、聯絡，“統”指有機統一，“系統”則指有機聯絡和統一。
以上解釋：系統並不是一個單一的東西，而是由不同的元素相互連線構成的整體。
系統思考就是要觀察整體，它是一種整體思維。人們看待事情通常只看到一個面就輕易下決策，沒有意識到事情是相互關聯的，看不清事情背後相互連線的元素，以為只是簡單的線性因果關係，而不會全域性思考。
小楊把競爭公司當作一個系統看待，他不是隻看到一個面，就輕易認為對手就是表面所看到的模樣，而是透過拆分公司內部的結構，充分了解到系統並不是一個單一的東西，它是一個整體，由不同的元素相互連線建構。所以他找到了財物資訊、市場資訊、技術資訊等不同的元素對公司整體的影響。
二、錯誤的思維方式
1. 線性思維
“手裡拿著錘子的人，看什麼都像釘子。”——查理芒格
職場上有不少人會陷入“我說的東西，別人一定懂”的怪圈裡，比如你所在職位的專業名詞。
有一次，前臺的員工對客房的一個大姐說：今天忙壞了吧，酒店的OCC（入住率）百分百，客房大姐一臉茫然，很顯然她聽不懂對方說什麼。
帶有線性思維，就無法系統考慮對方的背景、經歷、職級和專業。
《如何系統思考》書中提到，在傳統的思維模式中，人們假設因與果之間是線性作用，即“因”產生“果”，這就是線性思維。
小華就是被線性思維所限制，死板的認為企業性質、產權結構、管理模式，這些基本的資訊就能涵蓋一家公司的情況。
你腦海中的思維就是簡單的一對一聯絡，小華覺得公司的情況就是一些基本的資訊。
又如：手機關機了，你第一反應是電池沒電，直接插入電源給手機充電，沒有意識到手機是一個整體的系統，關機了，不一定是沒電，也有可能是內部零件出現故障。
工作上，領導限你一天之內交出一份專案計劃，你沒有及時完成，把原因歸咎到時間不夠。
人們很容易陷入線性思維的陷阱中，死板的沿著一條線進行，眼中只有一個簡單的因果關係。
2. 表面思維
系統由不同元素組成，只看到表面元素，而沒有深入瞭解到元素之間的連線關係，就會影響判斷。
小華只看到對手公司表面的資訊，沒有深入瞭解內部各個結構的連線關係，所以分析報告才會如此單薄。
《奇葩說》第6季的一道辯題：畢業後過的很拮据，父母願意讓我啃老，該“啃”嗎？
一開始全場觀眾的票數是57：43，反方比正方。
大多數人的反應都會停留在表面，覺得啃老就是啃父母的錢，不好。
最後的結果，是正方贏了，他們讓觀眾看到啃老背後的各種因素關係。
其中有一位辯手，叫冉高鳴，他講到自己拮据時做的兩份工作，一份是在北京市朝陽公園噴火，一份是在動物園馴獸。
在動物園工作時，有一次他在舞臺前面和海獅跳舞，後面大螢幕出現了一個男生，他是冉高鳴大學同學，在做實習記者。
冉高鳴與同學花費同樣的時間做一份工作，也是同樣的辛苦，但同學比他獲得了更多有意義的成長。
為什麼他沒有和同學一樣做實習記者呢？原因是做實習記者沒有收入。
冉高鳴說：“所以這個時候，我們硬著頭皮不“啃老”，以為只是吃了一點苦，但其實我們是犧牲了成長期的時間和精力，燃燒的是自己成長的機會和效率。所以父母這個時候出錢，願意資助我們，不僅是滿足我們現實生活中的鈔票，更是為我們一個更好的未來，買了一張門票。”
在場觀眾幾乎都被打動了，而我在螢幕外也拍手叫絕。因為只看表面，覺得啃老不好，覺得自己只是吃了一點苦，就會失去很多成長的機會。
表面思維，只是看到冰山的一角，缺乏一個系統全面的深度思考。
商業兒童思考未來的技術
三、3招教你學會系統思考
1. 運用五個為什麼
第一步，提問第一個為什麼。遇見了一個問題，你要針對問題的症狀提問。
第二步，依次追問“為什麼”針對第一個提問，你會產生幾個答案，針對這些答案，依次再問為什麼？
第三步，對問題進行整合。所有問題都得到答案了，找到最根本的原因。
五個為什麼範例（來自《如何系統思考》）
問題：員工辭職。
為什麼？因為想尋求其他發展；
為什麼？因為感覺現在工作沒有空間；
為什麼？因為做的工作都是一些小專案；
為什麼？因為不受領導重用；
為什麼會這樣？因為領導不喜歡自己。
這個場景相信大家都不陌生，員工辭職的時候，都會被問到原因，大多數的人都會以個人發展推脫過去，其實這對於HR以後統計員工離職的原因，幫助性不大。
如果HR以線性思維，只問到一個答案就結束的話，根本無法找到員工辭職的真正原因。你需要從線性思維轉變為一個因果互動環，環環相扣。
透過詢問了5個為什麼，形成一個問題與問題之間的互動，層層下來發現，員工辭職最根本的原因是：不被領導重用，覺得領導不喜歡自己。
HR就可以針對這個原因深入瞭解，或許是領導與員工之間存在著誤會，能夠處理好，不致於令員工走到辭職這一步。
《如何系統思考》一書提到，實踐表明，這個簡單的工具使用得當，能產生極大的價值。
HR保住一名老員工的成本，遠遠低於從外面找一個新員工代替；在離職率這個考核指標上，也不會太難看，無法向老闆交代。
豐田公司也把這個工具運用在“精益生產”和整個生產管理、運作體系之中，把這方法譽為其哲學基礎之一。
2. 利用“四找步驟”
《系統之美》作者說過，在非線性的世界裡，不要用線性的思維模式。
“四找步驟”是環形思考工具，能夠幫助你擺脫線性思維。找到問題隱形的原因，尋找因果關係之間的互動關係。
找問題：找來紙和筆，寫下困擾你的問題，比如客戶滿意度下降；
找原因：寫出下降的原因，員工意識不強，對此專案不重視；
找結果：這樣會導致後果如何？員工不重視，令客戶滿意度下降，領導就會不滿意；
找回路：領導對員工不滿意，就會導致員工工作更加消極，客戶滿意度就會下降的更厲害。這就是一個惡性迴圈。
透過這四個步驟，得知事情陷入了惡性迴圈：員工不重視，導致客戶滿意度下降，領導對此不滿，造成的結果，員工更加消極。
公司對此制定對策，比如出一個獎勵方案。這樣員工積極性提高，客戶滿意度就會上升，領導認可表揚，又回加強員工的積極性，客戶的滿意度分數就越來越高。事情就往一個積極的方向。
運用“四找步驟”，把事情從一個負向反饋轉為正向反饋，從一個消極的互動轉變積極的互動。問題層層挖掘下去，找到一個隱形的迴路，才能更清晰的知道該如何解決。
3、冰山模式
系統思考中有一個著名的“冰山模型”，能幫助人們理清思維的層次。
冰山從上至下：事件、模式、結構。
冰山模型圖（來自《如何系統思考》）
事件表面上的東西，人們容易觀察和感受，就像冰山的一角，顯而易見。人們的思考模式通常只關注表面可見的部分；一個員工犯了錯誤，錯誤本身是可以輕易看到，但為了得知事情發生的原因，就必須再往下深挖。
深挖時間背後的原因之後，把有關因素串聯起來，你會發現事件可能並不偶然，而是有一定的趨勢（模式）；員工犯一次錯誤可能是單一事件，但同樣的錯誤發生2次、3次，就可能是員工對領導不滿，以此對抗的模式。
《如何系統思考》提到：影響因素是模式背後的因果關係，稱作“結構”。
瞭解事情背後模式之後，則需要更近一步分析，梳理出裡面的因果關係，有哪些因素影響了員工的行為；員工屢次犯錯，以表達自己對領導的不滿，管理者就要找出員工頂頭上司的哪些因素造成員工的不滿。
逐步往更深入的層次思考，透過冰山模型工具，找到影響人們行為最關鍵的結構（因素），就能更快速解決好問題。
結束語：
學會系統思考，從整體思維出發，摒棄錯誤的思維方式，找到最關鍵的結構；做到心中有數，胸有成竹，這也是練就你的一種格局。
