本文作者
于丹
茅廬企業管理&業務落地專家
阿里巴巴11年陳，來自阿里鐵軍；
原阿里華南大區經理，銷售運營部經理；
曾帶領團隊多次拿下阿里全國冠軍。
Time flies！
不知不覺2022年進入了最後一個季度。你是否也有一樣的感覺，今年似乎過得特別的快！
今年的戰略推進順利嗎？年初定下的目標實現了嗎？
無論今年順利與否，時間的車輪不會停止，我們還是必須向前看，是時候好好開始思考明年的規劃了。
今天就跟大家聊一聊關於年底企業戰略會的話題。
在聊這個話題之前，我們要明確兩個事情。
首先要共識什麼是戰略？
先來看看各家對戰略的定義。
公開定義說：“戰略是一種長遠規劃和目標”。
阿里巴巴的馬雲說：“戰略就是客戶價值”。
曾鳴教授說：“戰略是基於你對未來的判斷做出的今天的選擇”；要看十年，幹一年。看十年強調的是遠見，需要看得足夠遠；幹一年是因為整個行動的核心是從腳下這一年甚至半年開始的。
華為的BLM模型中這樣描述：戰略是在有限資源下的取捨。華為輪值CEO徐直軍曾對戰略的解讀：戰略的本質就是選擇，
而選擇的本質就是放棄
。
說到底，
戰略就是一種選擇。在資源有限的情況下，企業做什麼不做什麼。所以戰略是隨著市場、組織的變化，不斷選擇服務哪些客戶，如何服務客戶的過程。
其次企業需不需要有戰略？
那就要明確你的企業是賺錢的邏輯還是做企業的邏輯。
前幾天看到一篇網路爆文《華強北“晶片賭徒”夢碎，從豪賺千萬到血本無歸》。說的是從2020年開始，因供貨緊張而引發的“斷芯潮”，讓一大波外行闖入，在華強北激起千層浪。95後採購員辭職炒芯掙了幾百萬，90後老闆半年掙了上千萬，甚至聽聞華南某村湊了數百億來買賣晶片。
在過去的兩年裡，上演了一場真實版的“啤酒遊戲”（五項修煉中的經典案例）。隨著芯片價格逐漸回落，不少投機者欠下鉅債。當市場慢慢迴歸常態，“賭徒們”血本無歸，最終夢碎。
這就是賺錢邏輯，核心在於找到風口，抓住機會。而問題在於缺乏系統思考和長遠的規劃，當潮水退去方知誰在裸泳。就像這兩年大家常說：憑運氣賺的錢，憑本事全部虧掉。
所以如果你只是想做一個賺錢的生意，那就不必去思考做什麼不做什麼，只要能夠在下次機會到來的時候抓住機會就好了。但如果
你想做的是企業，那麼就要思考長期發展的問題，要做什麼，要捨棄什麼，那麼你就需要戰略
。
Why：為什麼要開戰略會？
茅廬學堂幫助了很多企業開過戰略會和做過三板斧專案。在實施這些專案之前，我們都會透過調研和訪談了解企業的戰略是什麼。
大多數企業一把手能夠很清楚的描述，但是問下面的人就不是很清楚，講不明白老闆到底在想什麼。
還有些一把手會告訴我們，我今年的戰略是：實現50%的增長、10個億的營收、拿下多少的市場。
這是戰略嗎？不，這是指標。
但這些指標背後的意義到底是什麼？員工為什麼要為你的目標全力以赴？更不用說團隊協同了！
茅廬學堂曾經服務過一家做網際網路金融的企業，上一年度的目標是50個億，員工達成了。下一年度的目標想翻一番定了100億，但是擔心大家接受不了，所以就找到了茅廬學堂。對方表示：“希望我們的員工像阿里的員工一樣， 為這100億的目標拼盡全力。”針對這個需求，我們先是做了高管和員工的訪談，發現其中的主要問題是
大家不理解這個目標怎麼來的
，為什麼是100億？它背後到底意味著什麼？
茅廬學堂的交付團隊花了幾天的時間幫這家公司做了戰略梳理，最終的結果出乎意料，
大家集體決定把目標上調到120億
。
為什麼會有這樣的變化？
首先我們幫他們一起梳理了公司的客戶和客戶價值，未來的願景和業務節奏。
其次，在定目標時洞悉行業，瞭解到整個網際網路金融行業是有門檻的。當時的背景是要開始發牌照了，老闆要之所以要定100億的目標，是因為只有達到100億公司才能夠進入到這個領域的第二梯隊，才能保證可以拿到牌照。
最後，大家根據過去幾年整個行業的發展速度，以及競對的情況做了分析， 發現100億可能還不保險，最終測算的結果是今年要做到120億，才能夠保證進到第二梯隊。
當大家清楚了，這120億的背後意味著進入第二梯隊拿到牌照，能否拿到牌照對於公司來講是生死存亡的大事時，
這個目標就不再是老闆一個人的目標，而是變成了整個組織的共同目標
。
可以想象一下，如果沒有這次戰略會的溝通和共識，結果會怎樣？
公司定下這100億的目標，員工不理解背後的意義，便會覺得從50億到100億是一個巨大的壓力和包袱。在執行的過程中，一定會碰到障礙和阻力。然後呢？“反正老闆定的目標，非要我做就做做看吧。”“打到哪算哪吧！”“實在完成不了就走人唄！”。所以
戰略沒有理解和共識，執行就會不到位；執行不到位，再好的戰略也無法達成
。
所以：
戰略決策的關鍵在於取捨；
戰略落地的起點在於共識。
戰略會則是一個重要場景和抓手
。
我們可以透過
共同看見—產生玩法—集體行動—共同反饋
，形成戰略落地的閉環。
有效的戰略會，一方面解決選擇的問題。
很多人對戰略共創有誤解。共創並不意味著需要團隊跟創始人一起去討論戰略，而是創始人的腦中已經有了戰略的思路，或清晰或模糊，需要團隊透過資訊的補充和研討讓戰略從模糊到具象；同時為了避免讓戰略變成創始人的拍腦袋、一言堂，需要透過團隊幫助創始人照鏡子做校驗；條件允許的話還可以透過外部視角的反饋幫助團隊揪頭髮拉昇格局、拓寬視野。
所以
高質量的戰略會可以打破組織的慣性以及創始人的慣性，避免讓企業變成一座孤島。
另一方面，解決共識問題。
再好的戰略團隊接不住也沒有用。所以
戰略會研討的過程也是團隊理解和接受的過程
。透過大家共同看見、共同制定目標和策略的過程激發組織能量，從而讓團隊真正達成共識並透過集體行動讓戰略落地，讓團隊上下一心，從老闆要我幹變成我要幹！
when：什麼時候開戰略會？
戰略會放在什麼時間比較合適呢？
讓我們看下優秀的企業是怎麼做的。
華為公司的戰略會分為戰略規劃SP（Strategy Plan）和業務規劃BP(Business Plan)。每年4月到10月，是戰略規劃階段(SP)
，整體上由戰略規劃部牽頭。SP做的是3到5年期的中長期規劃，這個相對宏觀，目標更大一些，每年滾動審視和修訂。
10月到農曆新年前BP制定下一年度的業務規劃
，更加具體偏向執行。
阿里全年的業務和組織都是根據戰略落地閉環展開的
。財年結束前後會透過戰略覆盤和戰略共創激發組織能量，然後進行戰略規劃、戰略執行再到戰略覆盤。一年下來按照閉環進行滾動，每一個步驟都有相應的方法論和機制去支撐，以提高戰略的決策效率和執行效率。
對於
大多數高速成長的中小企業而言
，業務相對沒那麼複雜，
阿里的這一套戰略落地的體系比較簡單，可以學習和借鑑
。時間上至少要從10月或者財年的最後一個季度開始就要謀劃，並且在農曆新年前後分階段逐步完善。
那麼，開戰略會要花多長時間？
我們可以根據要探討議題的範圍和顆粒度來規劃設計戰略會的時長，並沒有一個定論和標準。
曾鳴教授在回憶阿里最重要的一次戰略會時曾表示：“戰略管理會議不能只開一天，如果只有一天的時間，人們可能不得不在最終達成一個共識，但這個共識很可能只是自以為達成了。阿里的經驗是，到第二天早上，昨天的共識也許就會被推翻，這說明戰略需要打磨，要讓人們有機會離開會場進行一個深度思考。”
所以
如果條件允許，不要限制時長，把問題聊透且達成共識才是關鍵
。
Where：在哪開戰略會？
戰略會的地點選擇也非常重要。
整個氛圍是保守的還是開放的？是固步自封的還是充滿想象的？是困難重重的還是鬥志昂揚的？
場域的構建也會決定整個戰略會的效果。
建議戰略會
儘量不要放在辦公室
，在同樣的地方，會自然而然地陷入日常的模式中，很難跳出來去思考更為長遠的未來。可以
選擇一些山清水秀視野開闊讓人放鬆的地方
，或者在戰略會之前
透過一些特殊的方式讓大家開啟自己並對未來進行暢想。
比如，阿里巴巴之前就會選擇井岡山、遵義、古田、延安等革命聖地，到了這些地方，先帶著高管參觀，參觀完以後再開會。當你去參觀體驗之後就會有不一樣的感受：我們吃這點苦、取得這麼點成就算得了什麼？跟革命先輩比起來還差得遠。革命尚未成功，同志仍需努力！或者到寺廟，在那裡團隊會淨化心靈，敬畏客戶，這些東西會給團隊帶來觸動，而不是隻想著賺錢。
Who：戰略會需要誰參與？
在一家公司裡，到底誰需要戰略？
是老闆嗎？如果是老闆需要，就不用開會了，自己想清楚幹就好了。
其實
是員工需要，特別是頭部和腰部的管理者需要
。他們需要把老闆腦中模糊的想法變成清晰的大圖，需要清楚地瞭解公司目標背後的目的和意圖，共識實現目標的路徑。所以想清楚這點，我們就知道誰要參與戰略會了。
通常
公司的決策層是一定要參加的
，公司
關鍵業務板塊的負責人、前中後臺的核心管理者
也要參與。為了能夠讓大家開啟視野，也可以邀請重要客戶、公司的外部顧問、投資人一起參與。
人數不能太多，少則三五人，多則十幾人，肯定不能是幾十人。
原因是戰略制定是少數人的事情，尤其是一把手的事情。但為了避免一把手拍腦袋和獨斷專行，讓能夠聽得懂戰略和傳達戰略的少數核心高管一起參與會更有助於戰略落地；但是戰略決策時，人越多，決策越慢；人越少，決策越快。所以通常基於以上範圍內的十幾個人是比較合適的，這樣既能夠有多視角的碰撞，又能夠高效的決策。
同時
為了保障戰略會更為高質量的產出，通常需要安排一位引導師進行流程的把控和高質量的對話
。引導師要保持中立，並且時刻保障
問題探討的顆粒度不能過細
，避免陷入細節的爭論。所以為了達到這樣的目的，
也可以邀請外部的專業團隊來設計和組織
。
What：戰略會開的是什麼？
關於戰略會，每個公司都會有各自的章法，比如阿里MVO模型和華為BLM模型，都是戰略會上用到的工具。
但仔細琢磨你會發現，底層邏輯大抵是一致的。
所以
關鍵點並不在於他是一個怎樣的“會”，而在於企業要搭建一套系統和機制，以保障企業戰略的真正落地
。
所以
對於高速成長的中小企業而言，不要拘泥於工具和形式的學習
，而是要根據自己企業的實際情況，瞭解背後的設計理念和要解決的具體問題，從而形成自己的套路和方法。
這裡跟大家分享一下阿里戰略制定的幾個最重要會議：戰略的務虛會、戰略的規劃會和戰略的溝通會。
1
戰略的務虛會
曾鳴教授曾說：戰略研討會在組織上是有難度的，因為在整個的討論中，要堅持足夠的務虛。
“務虛”聽起來似乎不是一個好詞，大多數企業都在講要“務實”。但是
在企業的戰略層面，“務實”的前提是要先能夠“務虛”。
什麼是務虛？
“務虛”不是虛假、虛構、虛幻，是相對於“務實”而言的。
“務虛”是戰略決策前對外部大環境的分析研究和判斷、對事物發展規律和走勢進行高屋建瓴的宏觀把握、對未來進行充分的討論和暢想
，而不是急於制定具體的戰略目標或業務規劃。
沒有“務虛”作為前提，大家對於未來的認知可能會有偏差，戰略的決策就可能出現問題。
所以多花一些時間去探討戰略的方向，可以避免出現“戰勝了競爭對手，卻輸給了時代”這樣的結果。
戰略務虛會在內容上一般要
看外部的大環境和新的政策、看行業內外有無新的技術、看行業領域內新的商業模式、看客戶需求的變化以及團隊對於企業未來的構想
。透過這些問題的探討，來確定未來10年的發展方向，進而再來確定3-5年的規劃。具體這部分如何操作，茅廬學堂會在後續給大家做詳細分享。
務虛會的難點在於，如何保障所有人能夠始終在全域性和結構層面展開探討，而非在小顆粒度的事情上糾結
。很多企業都會有這樣的經歷：剛開始開的時候確實聚焦在大方向上，但是聊著聊著就又陷入到日常的瑣碎事務當中：“業務碰到了哪些具體的問題”，“資源該如何分配”，“某個客戶的問題該如何解決”等。所以這時候就需要有個人能夠保持相對的中立，能夠在大家陷入討論“芝麻”大的問題時，把大家拉回到“西瓜”的顆粒度上來繼續探討。
2
戰略規劃會
基於公司長期的願景和企業的戰略定位，對於未來1到3年的戰略進行規劃
。要明確戰略的三大核心要素：戰略佈局、戰略目標、戰略節奏，並且明確每個關鍵業務板塊的關鍵指標，再具體明確細化到下一年該怎麼打。很多企業的戰略會到這裡就開完了。但是
業務變了如果組織沒變，戰略也是無法落地的。所以除了業務戰略，還要明確與之匹配的組織戰略和人才戰略。
組織架構該如何調整，有哪些關鍵機制對戰略進行保障和支撐，人要不要動等。最後需要將這些內容清晰的呈現在一張戰略大圖上，具象的展現出來。
戰略規劃會非常重要，因為他的背後涉及到未來一年的具體任務和行動，涉及到公司最核心資源的投入，人員的任用等。這部分內容，我們會在《如何開好戰略會（下篇）》中具體展開來跟你分享。
3
戰略溝通會
很多人會好奇地問，“為什麼你們阿里的員工當年能如此全力以赴、把公司的事情當作自己的事業來做呢？”
現在回想起來，每一年的 KO（Kick Off）會議起到了一定的作用，它就是一次面向全員的戰略溝通會。
每年的農曆開年後，所有阿里的員工都會回到杭州總部，參加一次聲勢浩大的KO啟動會。在會上，馬老師會親自向全體員工講述公司未來的戰略規劃。我們要去向哪裡，我們要達成怎樣的目標，要為哪些客戶創造價值和提供服務。讓大家明白：哪怕你只是一個基層員工，你也在做著一件有意義有價值的事情。KO讓大家熱血沸騰，帶著滿腔的熱情回到自己的工作崗位上。
所以
戰略的溝通非常重要，他會讓每個人都清楚自己工作的價值和意義，知道自己不只是在完成任務
。
KO只是阿里戰略溝通會的一種呈現方式，每個層面都可以有自己的溝通形式。例如每個業務單元也會定期會有類似的一對多或者一對一的溝通。
關鍵在於資訊的傳遞和對齊，讓團隊知其然並知其所以然，並且透過溝通點燃團隊，使眾人行
。
最後的話
戰略會為何如此重要？
就是因為戰略的決策和共識對於企業至關重要，我們要把一個人的目標，變成一群的人的目標。所以誰來開、在哪開、何時開、怎麼開都值得我們花時間和精力去好好琢磨。
對於處於成長期的中小企業而言，以上的分享可以借鑑參考，但要融會貫通，要根據自己的實際情況進行設計和運用。
一場高質量的戰略會有哪些工具和方法，具體該怎麼執行，在下篇我會給大家重點分享！敬請期待！
關於茅廬學堂
茅廬學堂由一批十年以上阿里實戰經驗的組織專家和業務專家發起和運營，總結提煉了阿里21年
戰略落地、組織升級、企業管理
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幹部培養
的實踐精華，結合茅廬學堂6年來服務
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。
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