個人觀點，僅供參考，如有雷同，純屬巧合。
華為轟轟烈烈成立多個軍團，尤其是面向企業業務市場成立大量的行業軍團，當初的誓師大會儀式感滿滿，但潮水退後，總覺得落下一沙灘的碎殼。
任老爺子是看到谷歌軍團，有所觸動。這支精兵往前直達客戶，往後直通研發，向上捅破天，向下扎到根，短鏈條快速機動，敏銳洞察客戶痛點和需求並快速反映到產品開發側，短時間獲得適配客戶有競爭力的產品，並批次複製到同一行業場景內其他客戶，然後軍團再開赴下一個場景化戰場。週而復始，每個細分場景都經過軍團打造出可批次複製的解決方案產品，搶佔標杆客戶和市場，逐漸形成廣泛的格局空間。
這個模式從設計看，並沒有太大瑕疵。任老爺子最初的想法和給軍團的定位也是負責打造具有競爭力的場景化方案，但最大的問題是同時給軍團摁上了短期經營目標，因為這個壓力，軍團專心打造武器的動作就變形了，變得急功近利，急需拿著武器去搶佔市場，甚至武器還沒有經過市場太多的檢驗，或者武器也沒有心思打造，而是想方設法先去算經營的帳，尋找自己的生存空間。
沒有成立軍團這個新鮮作戰組織之前，已經有一套固定的為支撐經營的作戰體系，而且經過二十多年的市場檢驗，流程和組織都非常明確。可以說華為的一線作戰組織都是非常具備狼性和幹勁的。現在軍團一來，不是來輔助爭取客戶，替自己解決棘手的問題，而是要求自己配合軍團開闢所謂的新場景戰場，要麼短時間看不到收益，要麼對自己指手畫腳，影響了一線正常的經營秩序。甚至為了軍團的生存，整出一套分割利益的規則，從原來定位賦能一線提升場景化方案銷售，擴大增長點到直接來切割一線既有經營業績粉飾自己的貢獻。
軍團是不是一場失敗的嘗試？讓時間最終給出答案。
