小佛爺說
戰略就是為了創造競爭優勢，但只有比其他競爭對手都更加了解利益相關者真正想要什麼，戰略才能發揮作用。做到這一點需要洞察力。下面四種方法有助於發展洞察力，以便發揮競爭優勢。
沉思
如果你去參觀麻省理工學院，你會看見查爾斯·達爾文的名字和其他偉大科學家一起刻在大穹頂禮堂前的石雕門楣上。許多人認為他是最偉大的科學家，因為他對進化和適應的洞見改變了我們理解地球生命的方式。達爾文經常散步，通常是繞著自家附近的矩形“沙道”。散步的時候，他腦袋裡裝著各種想法，推測各種概念和現象之間的聯絡。
作為一家多元化上市公司CEO，湯姆的洞見則不是來源於散步，而是園藝。“工作的時候，我一整天忙於會議和問題，還有日程以外必須處理的事，因此沒有時間考慮戰略。我在業餘打理花園的時候思考戰略，這是我放鬆的時間。這時候我的思緒是自由的，而且處於放鬆狀態。”
查爾斯·達爾文的例子說明，透過沉思獲取洞見需要時間。湯姆則表明，要處在放鬆且有創造力的狀態。這種條件下，你可以為自己提出假設，設想各種可能性。我敢說傑夫·貝索斯1994年創立亞馬遜之前也思考過，“假如我們根本不需要實體零售店鋪呢？”
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以別人的角度看待事物
沉思是很好的起點，但侷限於你自己的視角。組織利益相關者會從截然不同的角度看待你的表現。挖掘他人視角也是獲得洞見的大好機會。最好透過對話完成，比如基於客戶需求、產品使用或服務要求等話題開展交流。
戈登是一家水果合作社的CEO，這家合作社從果農成員那裡收取橘子，進行分級、包裝並出售給零售商。他跟我說了合作社與果農關係方面的一個“洞察”時刻，“直到我們去採訪了幾位成員，才意識到及時為收來的水果付款有多麼重要。一些果農預算非常緊張。”
辦公室的員工根本意識不到這一點，因為他們不是農民，而且習慣了延期付賬。改善果農的現金流，不僅讓合作社改善了與目前成員的關係，還形成了可以吸引新成員的優勢。
觀察利益相關者行為
與客戶及其他利益相關者開展一系列對話，是獲得“我以前不知道”這類洞見的有效方法，但也不是沒有缺陷。
客戶可能不擅長回憶過去的行為。例如在問卷調查中，一些參與者記得自己購買過某個品牌，實際上並沒有。他們的記憶不可靠，因為最流行的品牌往往由於廣告作用而在他們頭腦中佔據最主要的地位。
員工也可能因為“社會期望”而給出虛假的答案。受訪者可能會按照社會認可的行為給出自己的觀點。例如員工被要求對幾項潛在激勵因素的重要程度排序，薪酬往往排在第五位，但研究表明，在實際的員工行為中，薪酬的激勵作用通常要高得多。為什麼會出現這種差異？一種解釋是，員工在接受採訪時不願顯得唯利是圖。
一個人被要求對一組戰略要素排序時最容易出現這個問題，但把戰略要素作為一個集合提出則不然。因此，在部分情況下，可以考慮從實際行為中收集戰略洞察。
觀察其他行業
同一行業內的組織傾向於利用同行的戰略。這種現象不僅限於企業，也出現在政府和非營利領域。行業思維由此產生，同質化的流程和戰略成果變得普遍。這種情況下，企業難以獲得真正的洞見。
為了打破這種侷限，企業可以嘗試觀察其他行業以獲取戰略洞見。我寫過的例子有某國際化妝品公司推出的男士洗護用品。該公司研究了能量飲料公司紅牛如何吸引年輕男性顧客。另一個例子是一家為辦公室和工廠提供咖啡、茶和零食的企業，向豐田公司尋求客戶服務方面的靈感，改善填寫訂單的準確性和速度。
還有一個例子是健康保險公司，評估了大型銀行如何用自動化程式改善客戶體驗。負責該專案的高管菲利克斯解釋說，“如果要實現真正的突破，我們必須擺脫本行業的戰略制定方式。”
收集洞見對企業的戰略成功極為重要。為什麼？因為洞見可以創造競爭優勢，實現高於競爭對手的財務表現及其他成果。不要把洞見的概念侷限於顧客需求。如本文所述，要把洞見應用到與所有關鍵利益相關者的關係中。
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關鍵詞：
格拉哈姆·肯尼（Graham Kenny）|文
格拉哈姆·肯尼是Strategic Factors的CEO，公認的戰略與業績評估專家，幫助經理人、高管和董事會建立成功的企業。
朔間|譯 周強|編校
