一、沃爾瑪的全球化擴張歷程
沃爾瑪的全球化擴充套件之前，在美國進行了全國化佈局，這為沃爾瑪的全球化擴張奠定了堅實的基礎。1972-1990 年，沃爾瑪物流中心從1 個增至15 個，門店由51 家增至1525家，門店數量隨物流中心的擴張迅速提升，到1991 年時，沃爾瑪已成全美第一零售商。
沃爾瑪自1991年開始從美國向海外拓展，開始全球化。自沃爾瑪開始全球化以來，經歷了五個階段。
第一階段後院擴張。
1991
年進入墨西哥市場，在長達10年時間裡，沃爾瑪的年增長率都達到
18%
，即便
2012
年因為經濟危機，本土門店增長率呈現負數，墨西哥市場的門店仍錄得15%正成長。據悉，在墨西哥的兩千餘家門店貢獻了沃爾瑪海外市場
25%
營業額，併成為當地第一大零售商。［1］
1994
年，沃爾瑪透過收購加拿大
122
家店鋪進入加拿大零售市場，目前沃爾瑪已成為加拿大最大的零售公司。而且2014年初公司宣佈，計劃今年投資5億美元，以加強其在加拿大的業務，公司計劃投資超過
3。76
億美元用於店面建設，
9100
萬美元用於分銷網路以擴大新鮮食品供應能力，另外3100萬美元將用於電子商務專案。沃爾瑪表示，計劃截至
2015
年
1
月
31
日的財年在加拿大完成
35
個超級中心專案的建設。［2］
第二階段向南延伸擴張。
1995
年，沃爾瑪分別進入南美的巴西、阿根廷市場。直到2010年
4
月，阿根廷的門店已經達到
438
家，巴西門店達到了
44
家。
第三階段跨洋擴張
-
亞洲。1996年，沃爾瑪在我國深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球採購中心總部於2002年在深圳設立。經過十三年的發展，目前沃爾瑪已經目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社群店，已經在全國20多個省佈局了數百家店。［3］
2002
年，沃爾瑪開始進入日本市場。
第四階段進入歐洲。1997—1998年，沃爾瑪以16億美元收購德國 Wertkauf和Interspar兩家連鎖商店，進入德國這個僅次於美、日的世界第三大零售市場。但接下來，沃爾瑪一直虧損，沃爾瑪後來撤離德國。沃爾瑪在歐洲謹慎推進的過程中，刻意避開了對手家樂福的強勁火力，選擇了“非家樂福”勢力範圍。撤離德國後，沃爾瑪在歐洲市場只剩下英國，1999年沃爾瑪在英國併購了Asda，成為英國第二大零售店。［4］
第五階段深入拓展拉美市場。2005年，沃爾瑪開始深入拓展拉美市場，包括進入哥斯大黎加、瓜地馬拉等。同時在2006年，沃爾瑪還繼續加大墨西哥的投資力度，沃爾瑪在墨西哥新開55家倉儲式超市，以及65家各種會員店和餐館。［5］
表1沃爾瑪全球門店分佈
國家
商店總數（家）
進入時間
墨西哥
1479
1991年1月
加拿大
317
1994年11月
阿根廷
44
1995年11月
巴西
438
1995年5月
中國
284
1996年8月
英國
374
1999年7月
日本
371
2002年3月
哥斯大黎加
170
2005年9月
薩爾瓦多
77
2005年9月
宏都拉斯
53
2005年9月
尼加拉瓜
55
2005年9月
智利
254
2009年1月
印度
1
2009年5月
資料來源：沃爾瑪中國官網，資料截止2010年4月30日
實際上，目前沃爾瑪在全球的商店總數已經超過11000家，已經進入多達27個國家，全球僱員人數超過了220萬人。［6］
二、沃爾瑪的全球化擴張戰略
（一）“滾雪球”的擴張模式
從沃爾瑪擴張的地理軌跡看， 它遵循了“美國本土市場——海外相鄰市場——全球市場”的路徑。沃爾瑪首先穩定佔領美國國內市場， 再以同屬北美自由貿易區、地理位置接近、文化背景相似的墨西哥和加拿大為突破口［7］。
北美自由貿易協定生效之後，整個北美洲的貿易壁壘解除，形成巨大的消費市場。沃爾瑪意識到了這點，沃爾瑪前任總裁和執行長戴維。格拉斯（David Glass）描述說，“你可以最終把一輛沃爾瑪卡車開到墨西哥的阿卡普爾科或開到西北行政區（加拿大）或任何地方去接貨送貨，我們相信在墨西哥和加拿大有著巨大的機會”。［8］
在順利佔領美洲大陸，待美洲市場基本飽和後，沃爾瑪再將擴張的半徑擴大到較遠的亞洲和歐洲市場。［9］
（二）“獨資+合資+併購”的進入方式
沃爾瑪在全球化擴張過程中擴張方式靈活多樣，包括獨資、併購及合資。對於像阿根廷和巴西，波多黎各這些美洲國家，文化差異不大，市場不是很成熟，競爭並不激烈，市場準入障礙不大，沃爾瑪大膽的採用了獨資的方式，省去了與當地公司整合、控制權爭奪的麻煩，當然在阿根廷獨資開店早期，由於缺乏對本地消費者購物習慣的瞭解，結果門店過大，並且作為後來的進入者，沒有地方零售夥伴的支援，難以馬上與供貨商建立良好的關係，結果在財政年度不得不關閉幾家山姆俱樂部。
沃爾瑪在加拿大、德國、英國、韓國的投資方式主要以收購為主，因為這些國家的零售市場大都比較成熟，對於本國品牌認同度高，特別是英國和韓國對於外來品牌存在著相當大的排斥心理，因此沃爾瑪採取收購方法進入。
1994年，透過購買加拿大的沃柯（Woolco）連鎖的122家商店，沃爾瑪進入成功進入加拿大市場。1998年和1999年沃爾瑪又分別透過收購德國渥特考夫集團的21家商店、英國特斯帕的74家超級連鎖商店和擁有232家超市的英國零售連鎖集團ASDA打入德國和英國市場。
1996年，沃爾瑪則以合資公司的形式打入中國市場，其原因應該有兩個：其一是我國政策限制，2004年12月以前，當時的政策是外資零售商在中國開店必須與中國合資。其二是對於中國這樣開放不久的市場，沃爾瑪對市場的瞭解不夠，合資也可以降低風險。
（三）模式複製
在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰略時充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個盆滿缽滿之後，沃爾瑪力圖在海外複製其在美國大獲全勝的模式。實際上這也是連鎖企業放大品牌價值、降低模式創新成本的制勝之道。
但是沃爾瑪全球化過程中，尤其是早期的複製並不如預想的那麼成功。眾所周知，靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因，圍繞著一個配送中心密集建店，當店的數量達到一定的規模，配送中心的強大作用便能得以發揮，並能保證價格在市場上的優勢。然而，在20世紀末到21世紀初時，中國乃至整個亞洲，沃爾瑪還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支援的配送中心。這種現代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支援半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現出它的規模效應，如果規模沒有達到一定的程度，那麼配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。［10］
沃爾瑪進入中國是一個很好的例子。
早在1996年就進入中國，但是經過了五六年全國仍然只有深圳一家全國配送中心，而且2003年之時就連這個全國唯一的配送中心也只能處於半閒置狀態。
當時就有分析人士認為：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個百分點就要當地採購，而在當地採購又需要一定時間來建立採購體系。”［11］
沃爾瑪並沒有停止腳步，而是中國開始進行跳躍式擴張，2003年進入了湖南、湖北、江西、山東四省，2004年進入江蘇、湖北、廣西和貴州四個省，2005年進入山西、四川和安徽三個省，同時開始在天津、嘉興建設配送中心，2008年時開始運作。［12］ 2013年8月，沃爾瑪在武漢的配送中心正式投入使用，新建的瀋陽配送中心於11月投入使用。此外，2013年10月，沃爾瑪宣佈計劃複製沃爾瑪在美國及其他發達國家的模式，將現有深圳配送中心擴大到30萬平方米。［13］
此外，沃爾瑪也複製美國國內取得的其他優秀經驗，成功地移植到加拿大的經營當中。沃爾瑪利用其完善的國內資訊庫以及商店管理、經營技巧和後勤保障等方面的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助，這些經驗包括貨品繁多、客戶服務出眾、存貨結構合理，以及失竊率與員工獎勵掛鉤等。
（四）本土（地）化策略
2012年，深圳商報記者採訪沃爾瑪國際業務公司事務副總裁博睿，問起沃爾瑪成功的秘訣時，他說道：“其中一點就是我們一定要本地化。” 沃爾瑪在中國始終堅持本地採購。目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立合作關係，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪也非常注重人才本土化，目前沃爾瑪中國超過99。9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任。［14］
沃爾瑪進入巴西市場的經歷也深刻說明了其本地化策略。從1975年起，法國零售商家樂福就已經開始在巴西經營。1994年沃爾瑪進入巴西市場時，採取了率先降價的方法與對手競爭。這一戰術失敗了，家樂福與其它當地競爭者也相繼降價，結果引起了一場價格大戰，沃爾瑪出師不利，出現虧損。該公司很快發現，巴西的購物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當地進貨的，因此企業的全球進貨制完全無助於企業創造價格優勢。而家樂福等競爭對手則可以憑藉與當地供貨商的老關係從當地進貨中獲得實惠。沃爾瑪於是改變方針，選擇兩個方面突出自身特色。首先，爭取在客戶服務上超過家樂福。其次，在選擇銷售產品的廣度和精度上下功夫，把改進的重點從美國轉移到當地。透過這兩方面的努力，沃爾瑪終於成功壓倒了家樂福與當地眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。
而當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此他透過兼併的方式進入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑑沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無需進行任何企業文化方面的改造。
綜合來看，本土化策略在沃爾瑪的全球化程序中起到了非常好的作用，包括採購、經營方式、管理團隊的本土化等方面。
三、沃爾瑪全球供應鏈模式
沃爾瑪依託配送中心進行外延式、全球化擴張，同時不斷向上遊整合供應鏈，沃爾瑪與寶潔公司、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂及等供貨商巨頭保持密切的供銷關係［15］，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道都是非常好的供應鏈整合的例子。
沃爾瑪全球化的關鍵元素在於其供應鏈模式，正是由於其強大的供應鏈系統整合了全球各地的資源。沃爾瑪的供應鏈系統由客戶管理需求系統、供應商管理系統、物流系統及資訊互動系統組成。
首先看其客戶需求系統。沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的整合度較高，資料交換迅速，反應敏捷。
其次是供應商合作系統。目前沃爾瑪全球的供應商已達到6萬多家，沃爾瑪基於其供應鏈系統整合了這龐大的供應商資源。沃爾瑪與寶潔公司的供應鏈合作可謂是一個典型，回溯到1987到1988年，寶潔與沃爾瑪的合作也都只停留在一些雜事或是對銷售價格進行爭論。兩家企業間的溝通還停留在寶潔的銷售與沃爾瑪的採購之間的買賣關係的溝通。兩家企業還都只關注自己內部的業務。但是到了90年代末，沃爾瑪總裁山姆·沃爾頓與寶潔總裁皮特·切特進行了一次友好的獨木舟野營活動，一切都發生了改變。
時至今日兩家企業間的合作，已經由單點對單點的溝通即採購與銷售的對話轉變成多點對多點的對話比如總裁與總裁之間的對話，物流經理與物流經理的對話，甚至是資訊部與資訊部之間的對話，而兩者之間的資訊交換基礎可以追溯到1978年的供應鏈庫存管理。從1978年的EDI到1987年的供應商管理庫存，1988年的基於EDI的標準，1997年成立零售資訊化執導小組，1998年的合作管理補貨，1999年的CPFR，2001年的UCCNET試點，2003年的RFID以及2005年的全球資料同步。這些種種合作的改變為寶潔和沃爾瑪雙方帶來了巨大的經濟效益，比如寶潔與沃爾瑪聯合生意的結果是寶潔在沃爾瑪的銷售從1987年到2005年增加了30%，沃爾瑪在寶潔產品的利潤上增加了4%，採購定單的匹配率增加了6。5%，採購定單量增加了38%。［16］
總結下來，寶潔與沃爾瑪合作方式的改變導致了兩家公司關係發生了改變。首先過去採購與銷售單點對單點的對話轉變成多點對多點的對話。其次是進行了資料分享，使用同樣的資料可以使雙方就某一件事以相同的資料為參考，最終比較容易達成一致。再有就是寶潔積極的參與沃爾瑪店面的運營，同時聯合一些本地的供應商極參與沃爾瑪店面的運營，使得沃爾瑪店面整體的面貌發生了改變。［17］
第三是物流系統。沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業界認為是沃爾瑪成功的關鍵因素之一，而沃爾瑪也一直被很多專業人士稱為“偽裝成零售企業的物流企業”。
沃爾瑪是最早透過“配送中心”將門店物流集中管理的零售商，即由配送中心送貨到門店，1990年時沃爾瑪的全球配送中心有14個，2000年70個，2007年110個。沃爾瑪物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。由供應商將貨物運送到指定的配送中心（這個過程被稱為“入站物流”），再由沃爾瑪自己的運輸團隊將配送中心的貨物分發到零售門店（這被稱為“出站物流”） ［18］。
沃爾瑪的這種模式被稱為“集中配送模式”。沃爾瑪80%的貨物，都是由配送中心集中發貨的。在全球化擴張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經驗表明，與供應商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發揮規模效應，並透過資訊化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨週期和加強貨品控制。但“集中配送模式”的發展要求配送中心的跟進，儘管如此，但沃爾瑪的“配送中心”並不像人們想象的那麼大，這主要是由於它的“柔性存貨管理”非常到位，進入配送中心的貨物，通常可以在一到兩天內運出，結果每一萬平米的配送中心面積，可支援10億元人民幣的銷售額。［19］
最後是資訊互動系統。在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會透過沃爾瑪的衛星通訊系統，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部。早在上世紀末，沃爾瑪就投資4億美元，由體斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，現在沃爾瑪在全球數千家門店透過全球網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統，透過網路系統，向供應商提供商業檔案、發出採購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替採購指令，真正實現了自動定貨。該系統利用條碼掃描和衛星通訊，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨資訊。憑藉先進的電子資訊手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。［20］
四、沃爾瑪全球化戰略準則
沃爾瑪無疑是全球零售業的霸主，儘管它從嚴格意義上來看並不是一家全球公司，但是筆者認為它成為一家全球零售公司只是時間問題。沃爾瑪既是一家有準則的企業，同時也是一傢俱有前瞻性、靈活性的企業，這也是沃爾瑪線上下時代、全球化程序中能夠取得成功的關鍵。
表2 沃爾瑪的發展運作準則
準則維度
準則描述
產業邊界準則
精耕零售業，同時沃爾瑪能夠根據時代變化將新技術不斷應用到零售行業中。
在精耕的基礎上體沃爾瑪有著明確的競爭戰略準則：天天平價，而且沃爾瑪的經營始終保持著這一戰略準則。
全球化準則
沃爾瑪幫助世界各地的人們隨時隨地都能節省開支，生活得更好。沃爾瑪的全球化戰略推行非常堅定，但其擴張方式、市場策略上則非常靈活。
沃爾瑪全球化路徑也遵循著一定的規則：滾雪球的路徑規則。
運作準則
關聯性準則
本土（地）化模式：沃爾瑪的曾經憑藉著自己在美國的成功，想將其美國模式向全球複製輸出，但是都遭遇到了不同程度的失敗，近年來全球化過程中日趨成熟沃爾瑪本土化模式越來越清晰。
全球供應鏈模式。沃爾瑪將利用現代資訊科技，將內部資訊、供應商資源整合進入其供應鏈系統，這使其與內外部系統整合一致並達到規模效應。
動態性準則
沃爾瑪市場進入高度靈活，可以透過獨資、合資或者併購等方式達到其進入該國市場的目的，它應國別差異很好地執行著一種動態的適應性準則。
與時俱進。早在上世紀就開始資訊化整合管理，並建立能夠整合全球資訊的快速反應網路。而如今，沃爾瑪又開始大力發展其全球線上業務以支援其未來的持續發展。
［1］ 施南，沃爾瑪墨西哥門店貢獻了其海外市場25%營業額［N］，南方週末，2013年12月13日。
［2］ 沃爾瑪擬向加拿大投資5億美元 完成35箇中心店，http：//money。163。com/14/0204/21/9K97FO6K00253B0H。html。
［3］ 沃爾瑪中國官網。
［4］ 梁冰，沃爾瑪帝國失意歐亞大陸［N］，第一財經日報，2006年9月5日。
［5］ 沃爾瑪大舉開拓拉美市場，第一財經日報，2006年4月18日。
［6］ 沃爾瑪美國官網。http：//corporate。walmart。com/our-story/our-business/。訪問時間，2014年3月25日。
［7］ 周煊，許夢露，商業企業全球擴張戰略問題研究——基於沃爾瑪、家樂福的比較分析［J］，北京工商大學學報（社會科學版），2011年2期。
［8］ 沃爾瑪全球化模式遭抵制［J］，全球財經觀察，轉引自：http：//finance。sina。com。cn/j/20041018/19311087394。shtml。
［9］ 周煊，許夢露，商業企業全球擴張戰略問題研究——基於沃爾瑪、家樂福的比較分析［J］，北京工商大學學報（社會科學版），2011年2期。
［10］ 劉源，黃燕，沃爾瑪的中國虛像［J］，網際網路週刊，2003年7月21日。
［11］ 劉源，黃燕，沃爾瑪的中國虛像［J］，網際網路週刊，2003年7月21日。
［12］ 丁濤，楊宜苗，沃爾瑪在中國市場的擴張：模式、程序及戰略演變［J］，中國零售市場，2010年第2卷第1輯。
［13］沃爾瑪深圳配送中心擴容 複製歐美市場模式，http：//news。xinhuanet。com/fortune/2013-11/06/c_125657987。htm。
［14］ 劉金玉，沃爾瑪成功的秘訣是本土化［N］，深圳商報，2012年06月29日。
［15］ 理查德。哈默爾［美］，沃爾瑪王朝：從優秀到卓越的經營之道［M］，天津科學技術出版社，2004年。
［16］ KIM，沃爾瑪與寶潔的經典供應鏈合作，資訊與電腦，2006年11月。
［17］ KIM，沃爾瑪與寶潔的經典供應鏈合作，資訊與電腦，2006年11月。
［18］ 杜麗虹，沃爾瑪實際是一家物流公司！［J］，創富志，2011年10月18日。
［19］ 杜麗虹，沃爾瑪實際是一家物流公司！［J］，創富志，2011年10月18日。
［20］ 沃爾瑪，將供應鏈做大做好，中國經濟時報，2001年4月3日。
